HR-directeur ING Nederland: 'Focus op ontwikkeling voor een magnetische aantrekkingskracht'
Delen
Kopieer link
facebook
twitter
linkedin
E-mail
Annelot Fluitman breidt het functiehuis daarom uit met skills en maakt van managers, people leaders.
Annelot Fluitman, HR-directeur ING Nederland. Foto: Guido Benschop
Het hoofdkantoor van ING in de Amsterdamse Bijlmer is een multicultureel dorp op zich. Geen strakke maatpakken in een kille marmeren ontvangstruimte, maar een groot, open atrium met een hip restaurantje waar honderden mensen zitten te lunchen. De voertaal is overwegend Engels. De werknemers komen uit alle windstreken. Alles komt voorbij: hippiejurken, felgekleurde, stijlvolle maatpakken, spijkerbroeken met gympies én de bankier als vanouds: donkerblauw jasje met pantalon.
Dit is sinds een jaar het werkterrein van HR-directeur Annelot Fluitman – zelf gekleed in een zachtroze pak. ‘Een warm bad’ vindt ze de grootste bank van Nederland. De observatie in het atrium geeft in een notendop weer welke cultuur ING heeft en wil hebben: open, informeel en gericht op samenwerken. Fluitman voegt uit eigen ervaring toe: “ING is ook ondernemend, innovatief en gericht op technologie.”
Kat in het bakkie zou je denken, maar er liggen nog genoeg uitdagingen, verzekert Fluitman. Ze houdt zich met een aantal projecten bezig die voortvloeien uit de strategische prioriteiten van de bank: leven lang leren, focus op skills en het opleiden van managers tot people leaders. Fluitman vertelt – ook doorspekt met Engelse termen – hoe deze 3 zaken op elkaar ingrijpen.
Annelot Fluitman
HR-directeur ING Nederland
Werkte ruim 11 jaar bij Shell, startend in het HR Graduate Program en heeft vervolgens verschillende managementfuncties bij HR vervuld. In 2019 startte ze als Head of HR bij Uber en in 2022 was ze bij het online modebedrijf BestSecret senior Vice President People & Organization. Sinds 2023 is ze HR-directeur bij ING in Nederland.
Opleiding: Bachelor Social & Cultural Sciences, Master Marketing, Master Culture, Organisation & Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
Leven lang leren
“Een van de prioriteiten van de bank is het continu focussen op de ontwikkeling van mensen, zodat de bank vanzelf een magnetische aantrekkingskracht heeft op zowel talent buiten de deur die naar ons willen komen, als voor de eigen medewerkers. Er is veel oog voor het ontwikkelen, trainen, upskillen en reskillen van mensen.”
Om de ruim 15.000 werknemers daarvoor te motiveren kan een enorme uitdaging zijn. Maar dat valt volgens Fluitman mee: “Ik merk dat de mensen binnen ING echt de innovatieve ondernemingsdrive hebben en daarom het leren omarmen. Natuurlijk liggen in de verschillende businessonderdelen de leeraccenten anders. Leren is ook een breed begrip. Het allergrootste deel van het leren gebeurt toch on the job.”
Skillsdashboard in ontwikkeling
Om te weten waarin je medewerkers zich moeten ontwikkelen, heb je wel inzicht nodig in de skills die ze al hebben en welke vaardigheden er nodig zijn. “Ik heb het al bestaande functiehuis uitgebreid door het te combineren met een skill based ontwikkeling. Dit houdt in dat er wordt gekeken naar de benodigde skills voor functies binnen de ING waar de medewerker naar toe wil groeien. Door dit duidelijk te hebben, kunnen we de skillsontwikkeling van medewerkers versnellen.”
Een bijkomend voordeel van het focussen op skills, is dat het dan niet uitmaakt of een functie verandert of vervalt. Hierdoor kunnen er geen medewerkers ‘vervallen’, want hun skills zijn inzichtelijk en die kunnen ze meenemen van de ene naar de andere rol.
De bedoeling is dat medewerkers straks in één dashboard kunnen zien welke skills ze al op welk niveau hebben, welke trainingen ze moeten volgen als ze willen doorgroeien binnen het bedrijf of welke trainingen ze moeten doen voor hun huidige rol. “En dat je aan de hand daarvan automatisch bepaalde learningmodules gekoppeld krijgt”, legt Fluitman uit. “Zo wordt het voor de medewerker veel inzichtelijker.”
Het dashboard is nog in ontwikkeling in het HR-platform Workday, maar de bedoeling is dat het in 2025/2026 af is.
Trainingen via eigen academie
“We zijn momenteel het voorwerk aan het doen”, vervolgt Fluitman. “We hebben een gigantische schoonmaak gehouden door de trainingsmodules eruit te halen die niet relevant meer zijn en nieuwe toegevoegd naar aanleiding van het uitgebreide functiehuis. We hebben per domein binnen de bank een academie en de trainingen bestaan altijd uit ‘technical competenties’ en ‘behavioural competenties’. De technische competenties worden bepaald door de leidinggevenden van de academie, omdat zij de beste kijk hebben op het niveau van bekwaamheid dat je moet hebben in de verschillende rollen. Inmiddels staan er gemiddeld 10+ technical skills per rol in het dashboard.
De gedragscompetenties komen voornamelijk uit de HR-koker, uit het HR-talent- en leiderschapsteam.”
Het totale HR-team waar Fluitman verantwoordelijk voor is, bestaat uit 204 medewerkers, van wie er 11 direct aan haar rapporteren.
De mensen die als eerste deze focus op skills voelden, waren de managers. “Ik ben meteen na mijn eerste 3 onboardingsmaanden begonnen met het opzetten van een geïntegreerd leerprogramma om managers op te leiden tot people leaders. Een people leader is iemand die vanaf dag 1 leider is – geen manager. Die weet hoe hij een team als team moeten laten functioneren. Die weet te inspireren.”
“De wereld is veranderd en de manier van managen daarmee ook. Bij ING werken we op een hybride manier en daar moet je als manager mee leren omgaan. De oude manier van managen, met onder meer een floorwalk door het team dat op kantoor zit, bestaat niet altijd meer.”
“De kracht van een organisatie komt nu van people leaders. Dat komt met andere verantwoordelijkheden en met een andere manier van werken met je team.” Als voorbeelden noemt ze: het voeren van moeilijke gesprekken, het omgaan met hybride werken, daar afspraken over maken met je team en omgaan met de medewerker die daar niet aan wil meewerken. Maar ook: hoe zorg je ervoor dat je team een echt team is, het ranken van skills van je medewerkers en hoe je ze daarop kunt sturen en inspireren. “Als jij voor de eerste keer in zo'n rol stapt, komt daar ontzettend veel bij kijken.”
“Daarom wilde ik voor de managers een mooi, geïntegreerd programma opzetten; face-to-face, waarin alle kernelementen aan bod komen en dat past binnen de cultuur van het bedrijf.”
Fluitman heeft daarbij samengewerkt met een externe partij, Lepaya. Samen zijn ze tot een intensief programma van 10 weken gekomen, waarin een groep managers elke week bij elkaar komt en 8 modules doorloopt. “Daarin hebben ze bijvoorbeeld met acteurs geoefend om moeilijke gesprekken te voeren.”
“Er zit een voor- en een naprogramma aan vast. Zo is er een officiële kick-off met de CEO van ING in Nederland, Peter Jacobs. En na de 8 modules is er een soort graduation ceremony, ook met Peter erbij. De bedoeling van het programma is ook dat ze elkaar daarna weten te vinden en elkaar steunen.”
“We hebben goede resultaten teruggekregen van de groep, dus dit gaan we herhalen. Na de zomer starten we met een nieuw cohort.” Fluitman heeft geen onwillige managers hoeven te ontslaan. “Nee, er zit een natuurlijke flow in. We hebben te maken met vergrijzing, mensen die doorstromen naar andere rollen. We willen mensen echt binnen ING kansen geven en ervoor zorgen dat ze hun competenties ontwikkelen.”
Foto: Guido Benschop
Foto: Guido Benschop
Foto: Guido Benschop
Foto: Guido Benschop
Skills bij werven en selecteren
Het volgende project met de focus op skills staat al klaar: het werving- en selectieproces. “Het is heel duur om hiring-fouten te maken. Daarom moeten we voorafgaand aan het proces duidelijk definiëren welke 5 skills de belangrijkste zijn die we zoeken. En elke kandidaat die we spreken, moeten we dezelfde vragen stellen, zodat we de bias (vooroordelen) er uithalen en de kwaliteit van de vragen verhogen. Dat betekent ook dat we een divers hiringpanel moeten hebben, niet vol met alleen maar mannen. Maar dat het een reflectie is van de maatschappij.” “Als dat diverse panel aan de hand van die skillsgebaseerde vragen iemand aanneemt, weet je ook veel beter waarom je iemand aanneemt en – gekoppeld aan de job-architectuur – wat de eerste leerontwikkelingen zijn voor die persoon.”
“We hebben dit al geïntroduceerd, maar het kan nog veel beter en ik geloof hier heilig in.” Fluitman is zelf in ieder geval al begonnen met de mensen die ze zelf aanneemt. “Ik geef helder en transparant aan op basis van welke skills wij iemand aannemen, waarin we iemand fantastisch vinden, maar ook waar nog ruimte is om aan te werken – en dat ik daar veel vertrouwen in heb. Het is ook leuk voor iemand dat hij nog kan groeien in een rol.”
Belangrijke skills zijn volgens Fluitman digitale skills. “Links en rechts van ons poppen nieuwe banken op. We moeten meegaan met onze tijd, klanten weten te binden en processen zo makkelijk mogelijk maken.”
Om erachter te komen wat belangrijk is voor klanten, heeft Fluitman een jaar geleden een zogenoemde klantstage ingevoerd. Medewerkers kunnen dan vrijwillig een halve dag meelopen met hun collega’s in het callcenter en de bankfilialen in de winkelstraat. “Customer focus is superbelangrijk voor de bank. Door de klantstage kun je ervaren waar klanten tegenaan lopen en hoe complexe problemen worden opgelost.”
Er is veel oog voor het ontwikkelen, trainen, upskillen en reskillen van mensen”
Sinds kort worden ook alle medewerkers in een zogenoemd ambassadeursprogramma betrokken bij de ontwikkeling van de nieuwste features. Ze kunnen die dan als eerste testen, voordat het live gaat. Als voorbeeld noemt Fluitman de functionaliteit ‘Kijk vooruit’, waarmee klanten kunnen zien welke afschrijvingen en inkomsten er aankomen. Dat moet bijdragen aan de financiële gezondheid van een klant. En ze testen de functionaliteit ‘Rond af en Spaar’, waar bij iedere betaling het bedrag tot € 1 naar boven wordt afgerond en op de spaarrekening wordt gestort.
“Veel collega’s hebben zich aangemeld voor het ambassadeursprogramma”, zegt ze. “Mensen vinden het mooi om onderdeel uit te maken van vernieuwing. Hier merk je weer die ING-spirit van innovatie en ondernemerschap.” Zelf is ze ook gek op innovatie, technologie en gadgets. Toevallig is het dan ook niet dat ze hiervoor Head of HR bij vervoersplatform Uber was en daarvoor ruim 4 jaar Global HR Manager Innovation, Future Energies, Research & Development bij Shell.
“Ik vind dat je niet alleen moet innoveren om klanten bij je te houden, maar ook voor je eigen medewerkers. Ik wil dat onder meer bereiken door frictie uit de HR-systemen te halen. Al die kliks die managers moeten uitvoeren om declaratiebonnetjes goed te keuren, voelen soms als een psychische marathon en onnodige administratieve handelingen. Het staat ook haaks op het vertrouwen dat we medewerkers willen geven en de innovatie die we nastreven.”
Tot een bepaald bedrag – dat ze niet genoemd wil hebben – hoeven managers de bonnetjes niet meer goed te keuren. Hetzelfde geldt voor de vakantiedagen. Managers kunnen die wel inzien, maar hoeven geen handelingen meer te verrichten. “Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker om die vakantiedagen in het systeem te zetten. We gaan er vanuit dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt.”
Zit er dan helemaal geen controle meer op die bonnetjes en de vakantiedagen? “Natuurlijk wel. We zijn een bank.”
“Het klinkt misschien als hele simpele aanpassingen, maar er zitten veel processen aan vast, die je niet zomaar doorbreekt. Maar zo zijn wij stapje voor stapje processen makkelijker aan het maken. Zo kan iedereen zich lekker focussen op zijn baan en niet op de rompslomp eromheen.”
Nicolette van den Hout is sinds juni 2022 redacteur bij PW. Ze schrijft onder meer over: Participatiewet, skillspaspoort, arbeidskrapte, arbeidsovereenkomst, ontslag, opleiden & ontwikkelen, recruitment, privacy en diversiteit.
