Tijdens het congres Talent & Performance management vertelt Marc-Peter Pijper van hypotheekadviesketen Viisi hoe het daar is aangepakt.

Holacracy coach Marc-Peter Pijper heeft, net als zijn collega’s, geen vaste functietitel. Want bij Viisi heeft iedereen een eigen set aan rollen in een holacratische organisatiestructuur. Natuurlijk, het grootste deel van de tijd werken de Viisi-medewerkers in één vakgebied, zoals hypotheekadvies of online marketing. Maar toch, iedereen vervult net andere rollen dan de collega’s.

Bovendien, sommige van die rollen hebben niets met hun hoofdvakgebied te maken. Wat dacht je bijvoorbeeld van Coffee Lover? Een hypotheekadviseur ergerde zich aan de slappe automatenkoffie, stelde een nieuwe rol voor en heeft vervolgens gezorgd voor een piston espressomachine, met duurzame koffiebonen. En dat is niet alles: als er een computer of printer stuk is, belt diezelfde hypotheekadviseur de reparateur.

Filosofie

Geen vaste functies dus, maar een verzameling rollen, die door medewerkers zelf worden opgesteld. En volgens Pijper illustreert dat de filosofie van Viisi. “Wij willen de financiële sector veranderen: duurzamer, en meer gericht op de lange termijn. Daarbij zetten we onze mensen op de eerste plek – pas daarna komen onze klanten.”

In een holacracy worden medewerkers niet langer ingedeeld in functies. “Wij kijken naar waar mensen goed in zijn, naar hun talenten”, zegt Pijper. “En aan de hand van die talenten gaan we op zoek naar geschikte rollen. Let wel, we hebben zo'n veertig medewerkers en duizend rollen. De één vervult er een handvol, de andere tot wel zestig. Dat kunnen kleine rollen zijn, zoals die Coffee Lover, maar ook veel grotere. Neem de Compensation Architect. Deze rol is door het team bedacht om te komen tot een heel nieuw salarismodel.”

Beloningsmodel

En die laatste rol wordt vervuld door drie Viisi-medewerkers, waaronder Pijper. Tijdens het congres Talent & Performance management vertelt hij hoe het nieuwe salarismodel zich stap voor stap heeft ontwikkeld. “Natuurlijk moest ons beloningsmodel passen bij de filosofie van de organisatie. Dus kwamen we niet met een model dat door een externe consultant was bedacht: 'Dit is het, en hier heb je mee te leven.' In plaats daarvan vroegen we aan de medewerkers wat zij belangrijk vonden, en vanuit die feedback ontstond ons model.”

Het eerste dat opvalt: in dit model worden de salarissen volledig losgekoppeld van de beoordeling, en ook van de prestatie. Dat leidt tot een voor de hand liggende vraag: wat doe je met mensen die niet goed presteren? En die beantwoordt Pijper met een tegenvraag: “Denk je dat je onderpresteren kan tegengaan door minder te belonen? Ikzelf denk het niet. En de wetenschap leert ons bovendien dat méér belonen ook niet automatisch leidt tot betere prestaties. Inmiddels weten we dat bonussen zelfs contraproductief kunnen zijn voor de samenwerking in teams.”

Salarisruis

Bovendien, als je beloning koppelt aan prestatie, rijst er direct een nieuwe vraag: wat is precies een goede prestatie? “Is dat 10 procent meer omzet maken dan een ander?” vraagt Pijper. “Of misschien collega’s ondersteunen, of meewerken aan een kennisdatabank? Je krijgt al heel snel te maken met allerlei meningen, met salarisruis. Er is veel onderzoek gedaan naar wat mensen motiveert. En die motivatie bereik je niet met targets of salarisverhogingen. Je krijgt veel meer voor elkaar met optimale zelfontplooiing en optimaal teamwork.”

Geen simpel proces

Logisch dus dat Viisi uiteindelijk koos voor een simpel systeem. Maar denk nu niet dat het ook het resultaat was van een simpel proces. “We hebben er een paar jaar aan gewerkt – niet ondanks het feit dat we het simpel wilden hebben, maar juist daardoor. We hebben alle salarismodellen bekeken, in allerlei branches, zowel publiek als privaat. Dat leidde tot een groot aantal datapunten, en die plaatsten we in een grafiek. Toen ontstond er een lijn die we konden doortrekken tot het pensioen. Tegelijkertijd hebben we onze collega’s gevraagd deze salariscurves te checken op basis van salarissen in hun peergroep, of vroegere collega’s.”

Lees ook: Het nieuwe belonen: zo overtuig je het management

Vakgebieden

De uitkomst? Er zijn vijf salariscurven die corresponderen met één van de vijf hoofdvakgebieden, bijvoorbeeld hypotheekadvies, customer service of online marketing. “Je salaris is van dat vakgebied afhankelijk” zegt Pijper. “Maar ook van je ervaring. Een beginnende hypotheekadviseur kan maar een beperkt aantal klanten bedienen. Hij staat dus op het nulpunt van zijn vakgebied en verdient een startsalaris van €3.250 euro. Maar geleidelijk aan krijgt zo iemand steeds complexere klanten en stijgt het salaris. Ieder jaar met hetzelfde bedrag, en dat geldt voor iedereen.”

Simpel

Nogmaals, een simpel systeem, en Pijper wil het ook simpel houden. “Dat is vaak lastig. Kijk bijvoorbeeld naar de salarishuizen van grote organisaties, hoe complex en ondoorzichtig die zijn. Dat zie je aan de buitenkant al aan de grote hoeveelheid functietitels. De vraag voor ons was: welke weeffouten zitten er in de salarismodellen en hoe los je die op?”

Ook zocht Viisi een oplossing voor het zogenoemde ‘Peter Principle’. Veel mensen maken promotie, moeten leiding gaan geven, terwijl ze er eigenlijk niet geschikt voor zijn. “Wij hebben dat opgelost door geen verschillen in salarissen te maken” zegt Pijper. “Teamleden beslissen zelf wie de coördinerende rol het beste kan vervullen. Dat lukt dus alleen als er geen salarisruis is. Het lijkt simpel, maar het is complex. Ondertussen krijgen we al aanvragen van HR-afdelingen van grote bedrijven of ze langs mogen komen. Dus we gaan daar nu binnenkort ook een workshop over aanbieden.”

Wilt u meer weten over het beloningssysteem bij Viisi? Tijdens het congres Talent & Performance management van 29 oktober 2019 houdt Marc-Peter Pijper zijn presentatie Het nieuwe belonen bij Viisi (Best Workplace van Nederland).