Medewerkers aantrekken in de zorg? Dat is lang niet zo'n probleem als weleens wordt beweerd. “Ken je dat rapport van de commissie Terpstra?”, vraagt Jo Vincken. “Die concludeert dat het knelpunt niet zit in de werving, maar verderop in het traject. Al die moeizaam geworven medewerkers zijn na zo'n twee jaar weer vertrokken. En eigenlijk is dat niet zo verrassend, want HR besteedt maar weinig aandacht aan de onboarding van nieuwe medewerkers.”

Vincken weet ook waarom. Niet alleen is hij programmadirecteur Publiek Domein & Zorg bij Nyenrode, hij verzorgt ook een college over cultuurontwikkeling in de Nyenrode-collegereeks Cultuurverandering. Volgens hem verzuipen HR-managers vaak in de uitvoering, ondanks de huidige technische hulpmiddelen. “Inderdaad, de administratie is de laatste jaren aanzienlijk vereenvoudigd. Managers kunnen bijvoorbeeld zelf aangeven of ze functioneringsgesprekken hebben gevoerd, en ze geven opdracht voor vervolgprocedures. En medewerkers houden zelf vakantiedagen bij en vragen hun vrije uren aan. Toch maakt HR vaak te weinig tijd voor zijn rol als businesspartner.”

Hij geeft toe, soms is dat ook wel begrijpelijk. “Ik adviseerde laatst een start-up die was overgenomen door een groot Chinees bedrijf. Nu groeien ze daar met dubbele cijfers per jaar, en dus waren ze fulltime bezig met het werven van medewerkers. Begrijpelijk, maar ook jammer. Want vaak is dit dweilen met de kraan open. Ja, je moet medewerkers werven, maar heb je ook een scherp beeld van de ideale kandidaat? Weet je welke mensen je nodig hebt en hoeveel? In de huidige situatie en ook in de toekomst? En nog een belangrijke vraag: hoe zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers bij je bedrijf blijven?”

Cultuur

Om die vragen te beantwoorden, moet je je volgens Vincken verdiepen in je organisatie. “En dan heb ik het niet alleen over strategie, maar ook over cultuur. Hoe worden de nieuwe medewerkers ingewerkt? Weten ze bijvoorbeeld waar ze moeten aankloppen met hun eventuele problemen? Krijgen ze de eerste maanden begeleiding van een buddy? Of verdrinken ze in alle afdelingen en procedures?”

Dit geldt vooral bij de zogenoemde millennials. “Die leggen een grote nadruk op purpose”, zegt Vincken. “Op het waarom, de maatschappelijke bijdrage. Dus worden ze niet enthousiast van een strakke hiërarchie. En toch zie je dat die jongeren vaak terechtkomen in een afdeling die top-down wordt geleid, door zo’n traditionele boomer. Dat botst. Natuurlijk kun je dan als HR-manager roepen dat het allemaal ligt aan de jongeren, maar dat is niet meer van deze tijd. Dus moet je openstaan voor andere manieren van leidinggeven.

Lees ook: Best practice VUmc: Hoe haal je het beste uit millennials en je organisatie?

Zelfsturend

En Vincken ziet dat ook gebeuren. “Bij banken spreken ze over tribes, in de zorg over zelfsturende teams. In beide gevallen streeft de directie naar minder hiërarchie en meer zelforganisatie. Dat leidt vaak tot verrassend positieve resultaten. Zo kampen zorginstellingen vaak met een lastig probleem: de nachtdiensten. Veel mensen hebben daar een hekel aan, dus wat hebben de medewerkers bij een zorgorganisatie gedaan? Ze organiseerden een enquête: wie van ons vindt die nachtdienst wél prettig? Prima, dan mogen jullie die diensten ook draaien. En zo kwamen ze met een oplossing waar iedere medewerker gelukkig mee was. En dat zonder dat er een manager aan te pas kwam.”

Hier zie je een paradox. Ja, HR-managers moeten meer oog hebben voor de O, de organisatie. Maar toch moeten ze regelmatig het gesprek aangaan met de medewerkers. “Dat zie je ook als het gaat om het ontwikkelen van de 21st century skills”, zegt Vincken. “Vraag de medewerkers hoe zij zich de komende jaren gaan ontwikkelen. Hoe ze ervoor zorgen dat ze over vijf of tien jaar nog steeds relevant zijn. Ja, die millennials hebben hun antwoord waarschijnlijk klaar, maar hoe zit het met de 50- tot 60-jarigen? Die hebben vaak enorm veel ervaring opgedaan, die denken vaak: ik heb het allemaal wel gezien. Ze kijken in de achteruitkijkspiegel. En inderdaad, hun ervaring zorgt ervoor dat ze veel zaken afhandelen op routine. Maar wat gebeurt er als die ervaring niet meer aansluit op de eisen van de tijd? Hoe staat het met hun verandervermogen?”

Trainen

Dat verandervermogen valt volgens Vincken te trainen. “Ik ben zelf 64, en ik heb ook alles al meegemaakt. Veel ervaring dus. Daarom wil ik voorkomen dat ik cynisch word, dat ik verander in een oude zeur. Mijn advies? Stel je open voor nieuwe ervaringen. Ga na waarmee je zou kunnen experimenteren. Nieuwe vakanties, nieuwe cursussen, nieuwe theatervoorstellingen. Zulke ervaringen trekken je uit je comfortzone en leiden tot een groter verandervermogen. En daarom zou HR dit zeker moeten stimuleren. Laat het een inspiratiebron zijn voor je dagelijkse werkzaamheden.”

Jo Vincken geeft op 2 april het college ‘Cultuurontwikkeling - Over eigenaarschap van organisatiecultuur en -ontwikkeling’, in de Nyenrode-collegereeks Cultuurverandering, die start op 26 maart.