Werkte je bij KLM en had je een vergadering met Wim Kooijman? Dan kon je maar beter op tijd komen. Want was je te laat, dan sprak hij je daar direct op aan. “Dan zei ik iets als: ‘Ik zie dat je te laat bent. Na deze vergadering wil ik jou daar nog even over spreken. Dan kunnen we bepalen hoe we dit in de toekomst gaan voorkomen.’ Je moet weten, wij hadden afgesproken dat iedereen bij zo’n vergadering op tijd zou verschijnen. Dus als je dat niet doet, is dat ongewenst gedrag.”
Gouden regels
Dat ongewenste gedrag is onacceptabel en dus is Kooijman onverbiddelijk. Het is de eerste van zijn gouden regels. Hij paste ze toe in zijn tijd als Executive Vice President Human Resources and Industrial Relations bij KLM, en hij vertelt er over in het college ‘HR, trends en speelveld, observaties uit een ‘rauwe’ werkelijkheid’ tijdens de PW collegereeks HR en leiderschap.
Stel dat je ongewenst gedrag gewoon laat bestaan. Dan creëer je gigantische onvrede onder mensen die wél hun best doen”
Maar denk nu niet dat Kooijman pleit voor keiharde repressie. Want zijn regel 2 luidt: verbinding maken met de ander. “Stel, jij komt op zo’n vergadering te laat, en wij hebben een nagesprek. ‘Oké’, zeg je dan, ‘we hebben afgesproken dat iedereen op tijd zou komen, dus dat had ik ook moeten doen. Maar ik vind deze vergaderingen nogal zinloos, en ik denk dat ik mijn tijd beter kan besteden.’ Dan gaan we daarover in gesprek. En daar kan dan best uitkomen dat we minder vergaderen, of minder lang.”
Zachte kant
Kooijmans beleid kende dus een zachte kant, en die klinkt ook door in regel 3: creëer draagvlak. Kooijman definieert het als: het vermogen van medewerkers om een beslissing te voorzien, erop te anticiperen en hem als logisch te ervaren. “Stel, je bedrijf gaat reorganiseren. Dan moet je mensen de gelegenheid hebben gegeven om dat te zien aankomen. Bijvoorbeeld door regelmatig een overzicht te geven van de bedrijfseconomische situatie. Dan zullen ze die reorganisatie begrijpen en dan kunnen ze erop anticiperen.”
Maar let op, begrijpen is volgens hem iets anders dan het ermee eens zijn. “Stel, jij werkt op een afdeling met acht mensen. En je ziet al jaren aankomen dat er op termijn vier moeten afvloeien. Als het dan zover is, zul je die beslissing voor 100 procent begrijpen. Maar wat als jij bij de groep zit die moet vertrekken? Dan zul je dat niet leuk vinden, en dan sta je misschien briesend aan mijn bureau. Het grote voordeel is dan dat ik je die reorganisatie zelf niet meer moet uitleggen. Ik hoef je dus alleen te laten zien dat jij afvloeit op basis van het afspiegelingsbeginsel. Dat haalt de angel uit de discussie: het gaat niet meer over jou.”
Hard en zacht
Ongewenst gedrag afstraffen, verbinding maken en draagvlak creëren. Juist die combinatie van hard en zacht is volgens Kooijman erg belangrijk. “Stel dat je ongewenst gedrag gewoon laat bestaan. Dan creëer je gigantische onvrede onder mensen die wél hun best doen. Want die ergeren zich kapot aan iemand die de kantjes ervan afloopt, of iemand die tijdens de vergadering de stukken niet heeft gelezen. Het leidt tot een lagere medewerkerstevredenheid.”
Maar die verbinding en dat draagvlak is minstens net zo belangrijk. Al was het alleen maar omdat die HR op het spoor brengen van innovatieve ideeën. “Hoe creëer je draagvlak?”, vraagt Kooijman. “Door te snappen wat mensen doen. Als je bij medewerkers langs gaat en vraagt hoe hun functie in elkaar zit, zullen ze je ook vertellen wat er beter kan. Bij KLM luidde het sleutelwoord bijvoorbeeld omdraaittijd. Vliegtuigen zijn alleen winstgevend als ze vliegen, dus moet die tijd op de grond tot een minimum worden teruggebracht. En wie hebben de beste ideeën om dat te realiseren? Juist de mensen die dag in dag uit binnen dat proces werken.”
Als iemand komt met een slecht idee, kun je uitleggen waarom je dat niet gaat toepassen”
Brommen
Kooijman geeft het toe: sommige ideeën van sommige medewerkers waren praktisch niet uitvoerbaar. Maar nu komt hij bij het tweede voordeel van verbinding zoeken en draagvlak creëren. “Als iemand komt met een slecht idee, kun je uitleggen waarom je dat niet gaat toepassen. En dat is heel belangrijk. Want zo’n medewerker zit vaak al jaren te brommen bij de koffie: waarom doen ze het niet op mijn manier? Dat brommen is heel destructief, voor de medewerkers en voor de organisatie. Dus als je je beslissing kunt beargumenteren, haal je veel kou uit de lucht.”
Extraatje
Tot slot een leuk extraatje. Want tijdens zo’n college besteedt Kooijman ook aandacht aan een andere vraag: hoe overleef ik als HR-functionaris zelf? En hij geeft twee adviezen. Ten eerste: Neem je zelf niet al te serieus, want dan word je onuitstaanbaar. De tweede tip is waarschijnlijk verrassender: blijf zelf nadenken, kon niet in de verleiding om overal blind op te gehoorzamen.
“Natuurlijk “, zegt hij. “Als je hebt afgesproken om op tijd te komen, kom je op tijd. Maar wat als je baas je vraagt om iets voor hem uit te zoeken? Ik stelde dan altijd een tegenvraag: waar heb je die informatie voor nodig? En dat leidde altijd tot fantastische discussies. Ik kwam er bijvoorbeeld achter dat hij het slimste jongetje van de klas wilde zijn, iemand die alles wist. Of dat hij eigenlijk iets heel anders van me wilde, maar de oorspronkelijke vraag wat ongelukkig had geformuleerd. Hoe dan ook, dat tikje ongehoorzame stelde ik als HR-directeur altijd op prijs. Want als ik de enige ben die nadenk, is er maar één stel hersens aan het werk.”
Wil je meer weten over de Kooijmans gouden regels? Tijdens de collegereeks HR en leiderschap van PW in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit verzorgt hij het college ‘HR, trends en speelveld, observaties uit een ‘rauwe’ werkelijkheid’.
