Jaren geleden werkte Henny van Egmond voor een grote financiële instelling. Hij was lid van de directie van het ondersteunende bedrijf, waartoe ook een callcenter behoorde. En juist daar boekte hij een groot succes: met een simpele maatregel bracht hij het ziekteverzuim terug van 16 procent naar 4 procent. Het geheim? Hij bood de medewerkers de gelegenheid om zelf hun rooster op te stellen.

Mensen serieus nemen

Zelfroosteren. Je hoort er wel vaker over, maar waarom is het zo effectief? “In de eerste plaats laat je mensen zien dat je hen serieus neemt”, zegt Van Egmond. “Je legt ze niet in detail op hoe ze hun werk moeten doen, maar je geeft ze autonomie. Bovendien bood dat zelfroosteren ook een praktisch voordeel. In ieder callcenter zijn er populaire en minder populaire werktijden – maar het bleek al snel dat er sprake was van grote individuele verschillen.”

Kijk bijvoorbeeld naar jonge ouders en studenten. “Die laatsten hebben geen enkel bezwaar tegen een dienst op vrijdagavond”, zegt Van Egmond. “Dan kunnen ze een paar uurtjes draaien en vervolgens lekker uitgaan. De zaterdagochtend was voor hen dus niet zo’n populaire optie – maar dat lag anders bij de jonge ouders. Die vonden het prima om juist dan die vier uur te draaien, terwijl de partner de kinderen naar het voetbal bracht. Voor beide groepen leidde dat zelfroosteren dus tot meer werkplezier, meer bevlogenheid en betrokkenheid.”

Dramatisch

Bevlogenheid (je passie voor je werk, team en organisatie) en betrokkenheid (je de verbinding daarmee). De begrippen spelen in Van Egmonds werk een belangrijke rol. Tegenwoordig is hij partner bij adviesbureau Yolk, en hij is een van de sprekers tijdens het HR Congres Bevlogenheid en Werkgeluk.

Een sneak preview: in Nederlandse organisaties is het met die betrokkenheid en bevlogenheid dramatisch gesteld. “Laatst hield Effectory een peiling onder Nederlandse werknemers. Weet je hoeveel procent bevlogen was? 27 procent. De betrokkenheid ligt vaak nog lager. Het merendeel van de werknemers houdt dus minder van zijn vak en werkt met minder passie. Het gevolg: slechtere dienstverlening, hoger ziekteverzuim, een lagere productiviteit. Organisaties laten hier grote kansen liggen. ”

Vertrouwen

Voordat we hier op ingaan, eerst nog een voorbeeld van hoe het wel kan. Want Van Egmonds maatregel bij dat callcenter is niet uniek. Verzekeraar Interpolis ging volgens hem nog een stapje verder. “Zij begonnen al ruim vijftien jaar geleden de actie Laat de bonnetjes maar thuis, want de kern van verzekeren is vertrouwen. Aan de telefoon konden medewerkers schadegevallen tot – toen nog – duizend gulden zelf afhandelen. Niet alleen namen zij de beslissing of de claim terecht was, ze maakten ook direct het geld over. Leuk voor die cliënt, en ook leuk voor de werknemers. Want hun werk werd natuurlijk veel interessanter. Maar ook leuk voor Interpolis, want een lang proces werd bekort tot één stap.”

Grootte en autonomie

Maar nogmaals, dit is een positieve uitzondering. Want in heel veel organisaties ziet Van Egmond de factor mens onder de radar verdwijnen. “Neem overheidsinstellingen. Die hebben geen winstoogmerk, dus je zou verwachten dat de werknemers zich meer met de organisatie verbonden voelen. Dat ze het gevoel krijgen iets nuttigs te doen voor andere mensen. Maar het probleem bij dit soort organisaties is de omvang: neem die grote ministeries, er werken soms tienduizenden mensen. De structuur is vaak bureaucratisch en hiërarchisch. Ik spreek veel mensen die zich radertjes voelen in zo’n systeem, ze zien zelf niet meer wat ze precies bijdragen. Dat is funest voor de betrokkenheid en bevlogenheid. ”

Gebrek aan autonomie

In andere organisaties ziet Van Egmond juist een gebrek aan autonomie. “Kijk naar het gemiddelde ziekenhuis. Daar hebben verpleegkundigen maar zeer beperkt invloed op hun rooster. Want wanneer moet het overgrote deel van hen aanwezig zijn? In de ochtend. En hoe komt dat? Omdat de arts dan zijn rondes loopt. Met andere woorden: de hele organisatie is op die arts afgestemd. Misschien zou die ook op andere tijden bij de patiënten langs kunnen gaan – maar die vraag wordt gewoon niet gesteld. Jammer, want het beïnvloedt de autonomie van heel veel werknemers.”

Drie niveaus

Maar, zult u zeggen, als er één groep medewerkers betrokken en bevlogen is, dan is het toch wel het medisch personeel. Artsen en verpleegkundigen hebben toch voor hun werk gekozen omdat ze mensen willen helpen? Inderdaad, zegt Van Egmond, maar volgens hem vallen betrokken en bevlogenheid op te delen in drie soorten.

“Je hebt bevlogenheid en betrokkenheid op individueel niveau, op teamniveau en op organisatieniveau. Dat verschil is belangrijk. Mensen zijn vaak heel betrokken en bevlogen bij hun directe werk. De chirurg bij die patiënt op de operatietafel, de leerkracht bij zijn leerlingen. Maar dat betekent nog niet dat ze ook betrokken en bevlogen zijn bij hun team, laat staan hun organisatie.

Succesvoller

Want juist op dit punt valt volgens hem nog veel te winnen. “Medewerkers die ook betrokken en bevlogen zijn bij hun team en organisatie, zetten een stapje meer, kijken hoe de dienstverlening kan worden verbeterd. Daarom zijn teams en organisaties met werkelijk betrokken en bevlogen medewerkers per definitie succesvoller. En daarom is het ook zo jammer dat Nederlandse organisaties hier wereldwijd zo slecht op scoren. Er blijven tal van kansen liggen.”

Wilt u weten hoe u de bevlogenheid en betrokkenheid in uw organisatie kan opschroeven, op alle drie de niveaus? Henny van Egmond is een van de sprekers op het HR Congres Bevlogenheid en Werkgeluk op 12 december 2019 op de Jaarbeurs in Utrecht.