Vanmiddag had ik een gesprek met een zorgorganisatie. Een vooruitstrevende werkgever, die nog meer gebruik wilde maken van de laatste technische mogelijkheden. Dat is een logische stap, want tegenwoordig zijn er veel simpele hulpmiddelen om tijd te besparen en toch contact te houden met cliënten. Denk aan een doodgewone iPad.

Natuurlijk, als je bij een cliënt steunkousen aan wilt trekken, is die niet geschikt, maar als je snel wilt checken hoe het met iemand gaat, kan een korte digitale sessie vaak volstaan. Het gevolg: minder reistijd en meer aandacht voor de patiënten die het echt nodig hebben. Een vooruitstrevende organisatie dus – en daarin passen ook vooruitstrevende mensen. En zo kom je automatisch uit bij mijn specialisatie, een onderwerp waar ik ook over vertel tijdens de Masterclass Strategische Personeelsplanning. Want die strategische personeelsplanning (spp) is voor de bovengenoemde organisatie essentieel.

Iedereen enthousiast?

Neem dat werken met die iPad. Roept dat bij alle medewerkers enthousiasme op? Of is er ook een groep die dit niet ziet zitten – nu niet, en zeker niet over 10 jaar, als de techniek nog verder is gevorderd? De centrale vraag bij strategisch personeelsbeleid is niet: passen de medewerkers in het team? Maar veel meer: passen ze in de toekomst?

Omgevingsanalyse

Hoe kun je deze vraag beantwoorden? Daarvoor moet je eerst vaststellen hoe die toekomst er voor jouw organisatie uitziet. En dáárvoor moet je weer een analyse maken van je omgeving.

Stel, je bent een woningbouwcorporatie. Dan heb je allereerst te maken met de stad en de provincie waarin je bent gevestigd. Legt dat publieke bestuur een grote nadruk op duurzaamheid? Dan wil je je cliënten van het gas af halen, en hun daken vol zetten met planten. Maar misschien vinden de bestuurders het juist belangrijk dat jij aandacht besteedt aan hospitality. Dan streef je dus naar een score van minstens 9+ bij klantenservice-ervaringen. Of – een andere mogelijkheid – die bestuurders willen geld besparen en vinden dat jij te frivool bent geweest in je investeringen. In dat geval moet alle franje er af: geen dubbeltje meer uitgeven aan groene daken of klanttevredenheid, geen sociale bemiddeling meer bij burenruzie.

Eerst de strategie

Die omgevingsanalyse leidt tot een bedrijfsstrategie. Bijvoorbeeld: wij streven ernaar om onze woningen binnen 10 jaar CO2 neutraal te krijgen. Of: wij willen binnen vijf jaar de kosten met 40 procent terugbrengen. Daarbij is het belangrijk dat je zo’n statement ook concreet maakt. Bij een zorgorganisatie hoorde ik een keer een missie als: ‘Wij streven naar cliëntgerichte zorg met eigenheid van eigen leven.’

Dat klinkt goed, maar wat houdt het precies in? Je zou bijvoorbeeld het zorgplan kunnen bespreken met de familie, om zo meer over de cliënt te weten te komen. Misschien werkte die vroeger met veel plezier in de tuin, of hield hij van bepaalde muziek. Daar kun je bij de begeleiding dan rekening mee houden. En dan maak je die cliëntgerichte zorg en die eigenheid van eigen leven werkelijk waar.

Dan de strategische personeelsplanning

Als je je strategie hebt bepaald, is het tijd voor de spp-analyse. Zijn mijn mensen in staat om deze strategie handen en voeten te geven, nu en in de toekomst? In het geval van die vooruitstrevende zorgorganisatie: hoe groot is de groep medewerkers die smacht naar technologische ontwikkeling en verveeld raakt als we niets doen? En hoe groot is de groep aan de andere kant, de mensen die bij de volgende digitaliseringslag met de hakken in het zand gaan? Wat kun je doen om die toch te motiveren, en wat wordt je strategie als ze geen centimeter meebewegen?

Verschil

Het antwoord op die laatste vraag is ook afhankelijk van de branche waar je werkt. In sommige sectoren bestaat het gevoel dat je niet kunt sturen op in-, door en uitstroom. Dat het bijvoorbeeld onmogelijk is om afscheid te nemen van mensen die al langere tijd niet goed op hun plek zitten.

Waar ik voor pleit

Te vaak zie ik daar medewerkers die niet tot hun recht komen of een constante strijd voeren met het management. Niet goed voor de organisatie, niet goed voor de klanten, en zeker niet goed voor de medewerker zelf. Daarom pleit ik voor een krachtdadige aanpak. Ga met deze mensen het gesprek aan en kijk naar een passende plek binnen of buiten de organisatie. En wacht daar geen jaren mee. Dan hebben ze nog een kans om ergens anders aan het werk te komen.

Heel anders ligt het in de zorg, bijvoorbeeld in die vooruitstrevende organisatie waar ik vanmiddag mee in gesprek was. In die branche is de arbeidsmarkt zo krap dat je iedereen binnen wilt houden. Wat je dan doet met die mensen die geen zin hebben om te werken met een iPad? Die ga je er stapsgewijs toch aan laten wennen. En als het echt niet lukt, zet je ze ergens anders in, op een plaats waar de techniek nu minder belangrijk is, wellicht in de dementiezorg. Zo blijven deze medewerkers behouden voor de sector, maar bereid je je organisatie toch goed voor op de toekomst.

Hanneke Moonen is oprichter en eigenaar van adviesbureau Moon en grondlegger van een praktische en procesgerichte aanpak van strategische personeelsplanning. Zij deelt haar kennis vanaf 17 mei tijdens de vierdelige Masterclass Strategische Personeelsplanning.