Als Hugo Hoetink van Horizon Training & Ontwikkeling bedrijven adviseert, is er één ding dat hem altijd weer verbaast. “Organisaties zijn vaak op zoek naar jonge professionals met frisse ideeën. Maar wat gebeurt er als die zijn gevonden? Dan worden ze al snel ingekapseld in het systeem. Ze krijgen een mentor en die gaat ze precies uitleggen aan welke regels ze zich intern hebben te houden. En natuurlijk zal die mentor zoveel mogelijk kennis proberen over te brengen op de nieuwelingen.”
En nu komt het: er is dan geen sprake van kennisuitwisseling. Volgens Hoetink blijft het puur eenrichtingsverkeer. “Ik vraag dan wel eens aan mentoren wat ze zelf leren van die nieuwkomers. Je trekt immers geen hoogopgeleide jonge krachten aan alleen om ze te vertellen wat ze moeten doen. Maar dan reageren die mensen heel verbaasd. 'Ik heb hier 30 jaar ervaring, ik weet hoe de hazen lopen. Wat zou ik kunnen leren van zo’n onervaren iemand?'
Lees ook: De rol van HR in een lerende organisaties
Bedrijfsstrategie anno 2018
Volgens Hoetink is dit een voorbeeld van ouderwets denken. “Tot ver in de 20e eeuw was de rolverdeling binnen een bedrijf duidelijk. De top bepaalde de grote lijnen, en de lagen daaronder zorgden ervoor dat de strategie concreet werd gemaakt. Zo’n strategie was zelden gebaseerd op actuele informatie, maar dat was geen bezwaar, want de ontwikkelingen in de markt verliepen over het algemeen traag. Datzelfde gold voor het tempo van de technologische vooruitgang.”
Maar die rolverdeling is volgens Hoetink niet langer adequaat. “Anno 2018 hebben we te maken met een wereld in beweging. De ontwikkelingen op gebied van ICT volgen elkaar steeds sneller op: van zelfrijdende auto's tot chatbots bij callcenters. Dat betekent dat bedrijven zich niet kunnen vastklampen aan hun oude manier van werken. Kijk naar de videotheken die werden verdreven door Netflix, naar de Amsterdamse Taxicentrale die van de markt werd geduwd door Uber, en naar Kodak en BlackBerry die ten onder zijn gegaan aan het succes van de smartphones. En kijk naar de Nederlandse banken die zich nu al zorgen maken over de opkomst van Amazon. Dat is anno 2018 de winkel van de wereld. Straks kun je via zo’n platform ook je betalingsverkeer doen.”
Bedrijven kunnen zich niet vastklampen aan hun oude manier van werken”
Top moet met medewerkers in gesprek
Dit is bij uitstek het soort disruptie waar een raad van bestuur 's nachts van ligt te woelen. Maar diezelfde raad van bestuur beschikt volgens Hoetink niet over de juiste voelhorens om dit soort ontwikkelingen tijdig te signaleren. “Ooit stonden de huidige topmanagers in contact met de klant, jaren geleden, toen ze nog relatief laag zaten in de hiërarchie. Nu hebben ze vooral contact met elkaar. En het gevaarlijke is: hun beeld van de klantwensen stamt nog steeds uit de tijd dat zij met de klant aan de koffie zaten. Maar ondertussen gaan de ontwikkelingen veel sneller.”
Dat betekent dat de top met de medewerkers in gesprek moet. En let op: zo'n gesprek gaat niet alleen over de medewerker zelf. “Veel bedrijven willen een goed werkgever zijn”, zegt Hoetink. “Zij zullen aan de medewerker vragen of die lekker in zijn vel zit, en hoe die zich verder wil ontplooien. Maar de vraag moet ook zijn: wat voor belangrijke ontwikkelingen zie jij in de markt? Waar moeten we rekening mee houden bij het maken van strategische keuzes? Welke bijdrage kun jij leveren aan de strategie vanuit jouw kennis? Let wel, voor het hoger management is het van groot belang dat medewerkers op deze manier hun input leveren. Strategie komt dan voort uit een dialoog tussen de verschillende lagen in de organisatie. Zo ben je wendbaar.”
Strategie komt dan voort uit een dialoog tussen de verschillende lagen in de organisatie. Zo ben je wendbaar”
Bijdragen aan bedrijfsstrategie: vier typen medewerkers
Zal iedere medewerker over de bedrijfsstrategie willen meedenken? Hoetink denkt van wel, alleen zullen er verschillen zijn in het soort bijdrage. Volgens hem vallen medewerkers op dit gebied onder te verdelen in vier categorieën:
- De eerste groep is het proactiefst. Dat zijn de mensen die met ideeën komen voor een heel nieuw businessmodel. De ideale medewerkers dus, maar het bedrijf moet hen wel serieus nemen. Anders beginnen ze een start-up, en vormen ze in de toekomst juist een bedreiging.
- Dan is er een groep medewerkers die zich vooral richt op het eigen vakgebied. Bijvoorbeeld chirurgen die zich oriënteren op de rol van robots bij operaties. Deze mensen veroorzaken de vernieuwing niet, maar hebben weinig aanmoediging nodig om in beweging te komen.
- Dat ligt anders bij de derde categorie. Daar moet de werkgever echt mee in gesprek: ’Deze ontwikkelingen komen eraan. Hoe ga jij daar met jouw talent invulling aan geven?’ Na zo'n gesprek worden die medewerkers wakker, en beginnen ze over de ontwikkelingen na te denken.
- De vierde categorie bestaat uit behoedzame mensen. Zij zijn vooral gericht op continuïteit, zowel van de werkprocessen als van hun eigen rol daarin. Let wel: deze medewerkers zijn belangrijk voor het evenwicht. Zij voorkomen dat er overhaast allerlei veranderingen worden doorgedrukt. Daarom is het belangrijk om aan hen te vragen hoe je in alle verandering de continuïteit kunt waarborgen.
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Horizon Training & Ontwikkeling.
Tip: De collegereeks HR Strategie: HR als strategisch partner in het MT
