“Met SPP word je als HR-professional echt een businesspartner en kun je op strategisch niveau van toegevoegde waarde zijn”, zegt Hanneke Moonen, die met haar adviesbureau Moon organisaties begeleidt bij SPP-trajecten. “Als je helder hebt waar je heen wilt en iedereen klaar is voor de toekomst is, dan is SPP niet nodig. Maar mijn ervaring is dat dat meestal niet het geval is.”
>>> TIP: GRATIS download 'Alles wat je juist nu over strategische personeelsplanning moet weten'
“Thema’s die een rol spelen bij SPP zijn: Stappen we voldoende uit de waan van de dag en kijken we vooruit? Hebben we zicht op welk talent we in huis hebben en benutten we dat ook? Kunnen we mensen tijdig meenemen in en toerusten voor nieuwe ontwikkelingen? Medewerkers binden en boeien is voor veel sectoren nu belangrijk. Hoe zorgen we voor opvolgers, ook op sleutelposities? Hoe gaan we om met vergrijzing?”
HR-data zijn niet genoeg
Het is belangrijk dat HR een SPP-proces niet alleen vormgeeft, maar ook het management en soms de afdelingen Finance en Marketing erbij betrekt. Moonen: “We zien nog weleens dat de wens stiekem is: kan HR niet een rapport schrijven? Want dat scheelt ons een heleboel tijd. Maar managers zijn degenen die de koers, het werk en de mensen beter kennen, dus het kan niet anders dan dat zij dat doen.”
Denk ook niet dat je genoeg hebt aan mooie HR-data. “Die zeggen an sich niet zoveel. Het is juist interessant om in het licht van waar je heen wil te bespreken: Wat vinden we van deze leeftijdsopbouw? Wat vinden we van deze in- en uitstroom? Wat vinden we van de verhouding vast-flex? Dat zijn geen op zichzelf staande analyses; ze passen in een context van waar willen we naartoe en wat hebben we nodig?”
Strategie- en koersbepaling
De eerste stap in een SPP-traject is dan ook het concreter maken van de missie, visie, ambitie en strategie. Moonen: “Dat doe je door het gebruiken van eigen, heldere taal en een gedeeld kader. Als de ambitie helder is, probeer je een impactanalyse te maken.
Wat betekent het bijvoorbeeld in de toekomst voor andere producten en diensten? Op welke manier kun je de markt anders bedienen? Wat betekent het voor onze belangrijkste klantgroepen, ketenpartners, concurrenten of voor de inrichting van de organisatie? En hoe gaan we onze ambitie financieren?”
Beginnen met SPP
Deze eerste stap is volgens Moonen heel waardevol voor een gezamenlijke koersbepaling en biedt HR de kans om zich als businesspartner te positioneren. “Je schakelt met je management over wezenlijke zaken, even los van de beheersachtige taken of individuele casuïstiek. En faciliteert de gesprekken tussen managers onderling en met managers; waar willen we heen met de club, waar gaan we voor met elkaar?”
Dit vinden we belangrijk en zo gaan we het realiseren”
Voor die cocreatie pleitte Moonen al eerder, omdat het dus de rol van HR als businesspartner versterkt. Maar het biedt meer voordelen. “Strategische personeelsplanning in cocreatie met het management vormgeven, resulteert uiteindelijk in focus op de belangrijkste HR-prioriteiten die in lijn zijn met de organisatiestrategie. Ook is er dan meer eigenaarschap en implementatiekracht, omdat het aangeeft: dit vinden we belangrijk en zo gaan we het realiseren.”
Wendbaarder worden
“Een crisis kun je nog wel aan zien komen, maar dat Hugo Borst zorgt voor extra geld voor verpleeghuizen zodat zij extra mensen konden aannemen, dat had destijds niemand voorzien.” Omdat niet alles te voorspellen is, is het dus handig om in een SPP-traject meteen te kijken hoe je als organisatie wendbaar kunt worden”, zegt Moonen.
“Dan helpt het bijvoorbeeld als je hebt gestuurd op een gezonde in-, door- en uitstroom. Dat je afscheid neemt van mensen die minder goed passen, dat je talentvolle mensen echt aan je bindt. Dat er niet zoveel continuïteit is dat mensen nooit vertrekken, maar ook niet dat mensen alleen maar in- en uitvliegen. Hoe maak je medewerkers breder inzetbaar en hoe laat je ze levenslang leren? Verder kun je bijvoorbeeld kijken naar de inzet van flexibele arbeid en de samenwerking met andere organisaties. Als dat soort dingen ingeburgerd zijn in de organisatie, dan kun je veel vloeibaarder meeveranderen met de markt.”
Do’s en don’ts voor strategische personeelsplanning
- Start pas met SPP als er commitment bij het management is, anders wordt het trekken aan een dood paard.
- Maak er geen HR-feestje van, maar maak het ontwerp voor het SPP-proces samen met het management. Daarmee krijg je de weerstand aan de voorkant op de tafel. Als blijkt dat andere dingen voorrang hebben, wil je dat weten voordat je de workshops hebt ingepland en aan de slag gaat.
- Maak het op maat, maak het behapbaar en rits het aan wat er al is. Niet alles is nieuw als je aan SPP gaat doen. Als je al jaargesprekken voert, kun je die meer toekomstgericht maken. Als je al een jaarplancyclus hebt, kun je daar je personele strategie aan toevoegen. Ritsen in plaats van stapelen is minder werk en de dingen die je doet worden integraler en steviger.
- Blijf niet hangen in de analyse maar kom ook echt tot interventies en zorg voor realisatiekracht. Kijk naar wat jullie opleveren, vier de successen.
- SPP is geen eenmalig iets. De wereld verandert, dus je moet blijven anticiperen en SPP cyclisch oppakken. Kijk een jaar later of het gewenste resultaat heeft. Zo niet, dan ga je weer bijstellen. En kijk sowieso weer naar de toekomst.
- Zorg dat het zo waardevol en leuk is, dat iedereen over een jaar denkt: ja, we gaan het weer doen en de agenda er weer voor vrijmaken.
Oplossingen voor personeelsschaarste
Is strategische personeelsplanning ook een oplossing voor sectoren als het onderwijs en de zorg, waar personeel zeer schaars is? “Wij kunnen ook geen blik mensen opentrekken, maar we bekijken zaken wel meer in samenhang. Er worden allerlei wilde inspanningen gedaan om mensen binnen te krijgen, terwijl de achterdeur vaak openstaat en er veel mensen vertrekken.”
Moonen haalt een voorbeeld aan van zes schooldirecteuren binnen één stichting in het speciaal onderwijs die allemaal apart wierven. “De vacatureteksten waren heel braaf, terwijl voor speciaal onderwijs in hun setting stevige mensen nodig zijn. Na hun SPP-werksessies zijn ze gezamenlijk gaan werven en hebben een wervingstekst gemaakt die superscherp aangeeft hoe het werk eruitziet en wat ze nodig hebben. Ze hebben sollicitanten geen brief maar een vlog laten sturen. Ook lieten ze hen allemaal een halve dag meelopen voordat ze in dienst kwamen.”
Kijk over de grenzen van je eigen organisatie-onderdeel”
Door gezamenlijk te werven en selecteren konden de schooldirecteuren over de zes scholen heen kandidaten matchen; wie past het beste bij welke kinderen? “Het leverde betere wervingsteksten op en er werden minder kandidaten afgewezen, omdat ze meteen naar een andere school konden worden verplaatst. Soms zit de oplossingskracht dus in het over grenzen heen kijken van je eigen organisatieonderdeel. En niet alleen naar de werving kijken, maar ook naar behoud van mensen.”
SPP-interventies
De laatste stap van SPP is het bedenken van oplossingen voor knelpunten die je tegenkomt als het gaat om het toekomstbestendig maken van je personeelsbestand. Want aan een SPP-traject dat stopt bij de analyse en niet leidt tot effectieve interventies en resultaten, heb je niks.
Moonen: “Ik zie soms dat organisaties zeggen: we hebben een SPP met een P-schouw gedaan, maar we hebben er verder niks mee gedaan. Of: we hebben een SPP-traject gedaan, daar is een rapport uitgekomen en dat ligt in een la. Dat is zonde. Stof hem af, kijk of hij nog actueel is en toch iets heeft opgeleverd. Ga er opnieuw mee aan de slag en bovenal: zorg ervoor dat het ergens toe leidt, dat je de successen viert en dat je steeds weer opnieuw naar de toekomst blijft kijken en wat die vraagt van je.”
