Van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit, is niet iemand die graag niets doet. Dus toen ze door de lockdown weken lang geen colleges of lezingen mocht geven, besloot ze haar verhaal op een andere manier te vertellen. Ze schreef het boek Varen in de mist, een managementboek over hoe je een organisatie door een crisis leidt.

Het is geen toeval dat Van der Sluis  het eerste exemplaar van haar boek overhandigt aan Hugo de Jonge, minister van VWS en vice-premier. Samen met premier Rutte moet hij Nederland door de coronacrisis leiden en meer dan eens moesten de bewindslieden toegeven dat ze ook niet alle antwoorden hadden. Ze moesten naar eigen zeggen 100 procent van de besluiten nemen met 50 procent van de informatie.

Geen zwaktebod

Toegeven dat je het ook niet weet, is geen zwaktebod, vindt Van der Sluis. “Toen jullie zeiden dat het als varen in de mist was, dacht ik: ‘Ze hebben het begrepen.’ Want niemand weet wat het beste is. Je moet er naar zoeken.”

Het kabinetsbeleid tijdens de coronacrisis is een mooi studieobject voor wetenschappers als Van der Sluis. Zij zag hier theorieën uit haar vakgebied in real time in de praktijk gebracht worden. “Je moet altijd via het 3D-principe werken en dat zag ik jullie ook doen”, zegt ze tegen De Jonge. “De eerste stap is Dream: je hebt een bepaalde visie en vanuit die visie handel je. Dat is in dit geval natuurlijk het kabinetsbeleid.”

“Vanuit Dream ga je volgens de vakliteratuur naar Dance. In deze stap bepaal je hoe je het gaat doen. Dat was nu heel anders dan voor de lockdown omdat we dingen niet meer fysiek mochten doen. Alles moest online. De derde stap is Deliver: wat levert dat wat we doen op?”

Boodschap voor burgers

Volgens Van der Sluis hebben De Jonge en zijn medebewindslieden deze stappen goed in de praktijk gebracht. “Wat ik mooi vond is dat jullie ook altijd iets voor de burgers hadden, een boodschap waarmee zij op pad werden gestuurd.”

De Jonge erkent dat het kabinet de persconferenties inderdaad aangreep om zich rechtstreeks tot de burgers te wenden. “De persconferenties waren bedoeld om instructief te zijn. Daar waar lockdowns in andere landen vaak gepaard gingen met militairen op straat, heb je dat in Nederland nooit gezien. Terwijl de effectiviteit van de lockdown, de mate waarin mensen zich eraan hielden, heel groot was. We zeiden: ‘Je blijft zo veel als mogelijk thuis en gaat alleen de deur uit voor noodzakelijke boodschappen of om even je oude moeder te helpen.’ Was er een wettelijke verplichting om thuis te blijven? Nee. Kreeg je een boete als je het niet deed? Nee. En toch voelde iedereen de grootsheid van het moment aan en daarom deed men toch wat nodig was. Je zag 87 procent minder bewegingen tijdens de lockdown. Dat was een veel hoger percentage dan in die landen met militairen op straat. Het komt aan op communiceren en vertrouwen dat mensen dat wat je ze voorhoudt ook volgen. De persconferenties waren misschien wel het meest effectieve middel dat we hadden om het virus mee te bestrijden. We kwamen direct in de woonkamers van mensen.”

Forward guidance

Nu we in een nieuwe fase van de strijd tegen COVID-19 zitten, moet het kabinet opnieuw de koers bijstellen. Forward guidance, noemt De Jonge dat. “Eerst zaten we in de uitbraakfase. Toen kwamen we in de overgangsfase en nu zitten we in de control-fase. We moeten opnieuw ons doel bepalen en dat doe je niet zo maar. Dat is in deze fase moeilijker dan in de voorgaande fases.”

De crisis was voor de bewindslieden letterlijk en figuurlijk onbekend terrein. Wat heeft De Jonge ervan geleerd? “Dit virus en de mate waarin het over de wereld raast, is ongekend. Ongekend in de impact die het heeft op de levens van mensen, maar ook ongekend in de vraag hoe het zich gaat ontwikkelen. Voor mensen zoals ik, politici en werkgevers, heeft leidinggeven ook iets van controle bewaren. Nu moesten we beslissingen nemen waarvan je weet dat het nodig is, maar waarbij je niet altijd helemaal kunt overzien wat de implicaties gaan zijn. Is het genoeg? Is het niet te vroeg? Is het niet te laat? Is het proportioneel of juist niet? Dat kun je niet altijd van tevoren overzien. Maar je weet wel dat het niet nemen van een beslissing sowieso erger uitpakt.”

Belangrijke les

De Jonge: “Voor mij was dit een heel belangrijke les over leidinggeven. Ik ben altijd heel erg geneigd geweest om van tevoren in te schatten of we heel zeker weten dat een besluit in de uitvoering goed blijft gaan. Dat kon ik voor het eerst niet doen in mijn eigen manier van leidinggeven. Die luxe hadden we gewoon niet. Ik heb dus moeten leren om op zicht te varen, om vertrouwen te hebben.”

“Voor mijzelf en voor alle leidinggevenden heeft deze crisis nog eens ongelooflijk duidelijk onderstreept hoe belangrijk het is dat je wendbaar blijft. Je kunt niet altijd de dingen doen zoals je vindt dat het moet. Dan moet het maar zoals het kan. Ik dwing mezelf om die les te leren.”

Wie een les leert, verdient een rapport cijfer. Hebben de bewindslieden op de juiste manier genavigeerd? Van der Sluis vindt van wel. “Ik heb puur gekeken of jullie het volgens het boekje doen en dan verdienen jullie echt een acht.”

Varen in de mist – Risicomanagement met moderne leiderschapstechnieken | Lidewey van der Sluis | ISBN: 9789462156975