Door Daan de Boer

Stel, met de bevlogenheid binnen jouw bedrijf zit het wel goed. Althans… behalve dan op die ene afdeling. Daar scoren ze juist ver beneden de benchmark. Dus duik je in de handboeken, en kom je met een oplossing. Want volgens de algemene theorieën duidt een gebrek aan bevlogenheid meestal op een gebrek aan autonomie. En dus weet je aan welke knop je moet draaien: die autonomie moet worden opgeschroefd.

Gedegen kwantitatief onderzoek

Een logische redenering? Niet per se. Want inderdaad, meer autonomie is meestal een goed idee – maar geldt dat ook voor deze concrete situatie, voor deze afdeling? Misschien is er hier eerder sprake van een onhandige stijl van leidinggeven. Dan bereik je veel meer als je de betreffende managers bijschoolt of vervangt. Maar dit soort conclusies kun je alleen maar trekken na gedegen kwantitatief onderzoek. Met een grote onderzoekspopulatie dus.

Rapport verdwijnt in de la

Veel organisaties denken goed bezig te zijn met preventie. Zij voeren eens in de drie of vier jaar een grootschalig onderzoek uit, bijvoorbeeld een Preventief Medisch Onderzoek (PMO). Hierin zien ze welke risicoprofielen er binnen een organisatie aanwezig zijn. In het meest positieve geval volgt een organisatie deze risicoprofielen op met interventies.

Maar als medewerkers al in een risicoprofiel vallen, kun je dan nog wel spreken van preventie? Bij veel organisaties wordt er bovendien niets met de resultaten gedaan. Het rapport verdwijnt in een la en na drie of vier jaar wordt er gewoon een nieuw onderzoek uitgevoerd. Resultaat? De medewerkers zijn wat ouder geworden en minder inzetbaar. Dat is zonde. Want als je echt met preventie aan de slag gaat, kun je de resultaten van je aanpak bewijzen.

Tussentijds bijsturen

Maar hoe pak je dit aan? Hoe zet je écht in op preventie? Mijn advies: ga korter op de bal zitten wanneer het aankomt op ontwikkelingen in de vitaliteit en inzetbaarheid van je medewerkers. Dit kan door tussen de grote meetmomenten door kort onderzoek uit te voeren. Dan meet je niet één keer per drie, vier jaar hoe het gaat met de inzetbaarheid, maar regelmatig. Bijvoorbeeld eens per maand of kwartaal door middel van een korte vragenlijst. Hierin kun je specifieke vitaliteitsthema’s uitvragen.

Deze data bieden de juiste input om tussentijds bij te sturen. Medewerkers ervaren zelf wanneer zij op een thema een negatieve of juist positieve ontwikkeling laten zien. Voor de organisatie bieden de geanonimiseerde data de juiste input om op tijd bij te sturen en een gericht vitaliteitsbeleid te ontwikkelen. Dit helpt om te voorkomen dat medewerkers in een risicoprofiel terecht komen.

Doelgroep met rode vlag

Door frequent onderzoek te doen krijg je ook voor verschillende groepen medewerkers inzicht in de verschillen in vitaliteit. Sommige data staan haaks op gevestigde theorieën, maar soms zullen ze die juist ondersteunen, bijvoorbeeld als het gaat over langer doorwerken. In onze data ontwaren we een aantal zogeheten rodevlagdoelgroepen, onder andere oudere medewerkers die niet meer meekomen. Geen wonder, want er wordt nu veel meer van hen verwacht.

Mijn schoonvader zat bij de marine, en die ging rond zijn 50e al met pensioen. Dat was de tijd van de gouden VUT-regelingen, van de ouwelullendagen. En zelfs als die mensen wél fulltime doorwerkten, kwamen ze vaak in toezichthoudende functies. Dan werden ze bijvoorbeeld mentor van jongere collega’s.

Tegenwoordig ligt dat anders. Zulke regelingen zijn niet meer haalbaar of betaalbaar, en dus moeten die mensen door in hun oude functie. Ook de stratenmakers met versleten knieën – en nu zelfs tot hun 67e. Daarom is het belangrijk om hierop te anticiperen. Zo’n medewerker moet niet op zijn 55e constateren dat hij geen dag meer verder kan werken. Hij kan veel eerder aan de bel trekken, dat zal hij ook doen als hij een goed beeld heeft van zijn bevlogenheid en inzetbaarheid.

Thuiswerken

Een andere doelgroep met een rode vlag: medewerkers die gedwongen worden om thuis te werken. Natuurlijk, tot 2020 zaten sommigen van die mensen drie uur per dag in de trein of de auto. Die zullen dat hybride werken waarschijnlijk toejuichen. Maar houd je ogen open voor de risico’s, vooral voor degene die hun grenzen niet goed kunnen bewaken. Als die computer gewoon op de eettafel staat, ben je al gauw 24 uur per dag bezig met je werk. En dat zonder de directe sociale steun van de collega’s. Volgens de algemene theorie kan dat leiden tot stress en depressiviteit. En dat zien wij ook terug in onze gegevens.

Zo kun je als bedrijf dus heel veel data ophalen, maar misschien niet zoveel als je  zou willen. Deelname aan een PMO of een ander vitaliteitsonderzoek is bijvoorbeeld vrijwillig. Dus hier heb je te maken met mensen die werkelijk geïnteresseerd zijn in hun gezondheid. De resultaten zullen daarom waarschijnlijk iets positiever zijn dan de werkelijke situatie. De niet-deelnemers blijven echter niet helemaal buiten beeld. De data van een PMO kun je namelijk combineren met de verzuimcijfers van een bedrijf. En uit die analyse blijkt dat juist de werknemers die niet meedoen aan een PMO, vaker en langer verzuimen.

Interventies aanbieden

Het zal duidelijk zijn dat verschillende groepen medewerkers verschillende aandachtspunten hebben op het gebied van vitaliteit. En zelfs binnen die groepen zie je weer verschillen. Wil je écht dat preventie werkt? Kijk dan naar de mogelijkheden om medewerkers gepersonaliseerde interventies aan te bieden. Wat zijn de aandachtsgebieden voor een specifieke medewerker? En welke interventie kan hem of haar hierbij helpen? Zo maak je het voor medewerkers een stuk gemakkelijker om met hun vitaliteit aan de slag te gaan. Ook bijvoorbeeld wanneer jouw organisatie een budget rondom inzetbaarheid aanbiedt, zorgt dit ervoor dat medewerkers deze gerichter in weten te zetten. 

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Adaptics