Team5pm: visie en kernwaarden delen

Neem Team5pm, dat bij de oprichting bijna 6 jaar geleden een voorbeeld van goed werkgeverschap wilde zijn en tegelijkertijd het beste digitale content marketingbureau wilde worden. “Dat gaat volgens onze filosofie hand in hand”, legt Lara Herpers, director of People & Culture uit. “Vanaf het begin wilden we onze gedachten, visie en dna met de buitenwereld delen door middel van onze teksten.” En zo ontstond al snel, vanuit hun vakgebied, de online gepubliceerde TeamGuide.

Levend document dat meegroeit

“Een levend document,” licht Herpers toe, “dat met ons meegroeit.” Dus toen de jonge organisatie in 2022 arbeidsvoorwaarden, persoonlijke ontwikkeling en beloning verder had uitgewerkt, werd dat toegevoegd. “Dit jaar besteden we aandacht aan onze kernwaarden. De principes blijven hetzelfde, maar als je groeit – we tellen inmiddels 120 medewerkers- en een leuke, goede werkgever wilt blijven, verandert de uitvoering.” Voer voor de volgende update.

Dilemma: voor intern of extern gebruik?

Uitbreidingen kunnen volgens Herpers tot informatiestress leiden, een nadeel dat zij signaleert. “Je moet scherp kiezen wie je doelgroep is, en dat kan soms lastig zijn wanneer behoeften verschillen. Maak je een handboek voor interne collega’s of richt je op externe doelgroepen? Wij hebben als primaire doelgroep onze collega’s gekozen. Het voordeel van het toegankelijk maken van de TeamGuide voor het publiek is dat het meteen ook een realiteitscontrole is: klopt wat we zeggen? Kunnen we hier trots op zijn en het met trots delen?”

In de praktijk merkt ze dat sollicitanten beter voorbereid zijn. “Ze hebben de TeamGuide doorgenomen en zelf een eerste afweging gemaakt of we bij elkaar passen. Bovendien stellen ze nu gerichtere vragen, bijvoorbeeld over onze cultuur.” De ‘saaie, praktische zaken’, zoals hoe te declareren, heeft Team5pm besloten apart en intern te houden. Daar ontstaat volgens haar een spanningsveld: wat maak je openbaar, en met welk doel? “Zo delen we informatie over salarisschalen op het moment dat we iemand een aanbod doen. Vorig jaar hebben we een salarishuis ingevoerd, en dat willen we persoonlijk kunnen toelichten.”

Draagt bij aan betrokkenheid medewerkers

Voor Herpers is het handboek geen operationeel, maar een strategisch HR-instrument. “We maakten het voor collega’s, maar het biedt werkzoekenden ook ‘een kijkje in de keuken’. Op een krappe arbeidsmarkt kun je je ermee profileren, kun je het gebruiken voor employer branding. Bovendien draagt het met collega’s uitwerken bij aan je medewerkers-betrokkenheid. En collega’s kunnen het gemakkelijk doorsturen (referral recruitment, red.).

Tonen wat voor werkgever je bent

Maar het is geen marketingtool”, waarschuwt ze. “Het gaat niet om het beeld dat je naar buiten wilt brengen, maar om het tonen van wat voor werkgever je bent. Medewerkers moeten zich erin kunnen herkennen, en ook anderen die over de vloer komen. We krijgen vaak te horen dat de TeamGuide overeenkomt met het gevoel dat ze bij ons op kantoor ervaren.”

Informatie goed structureren

Ook vindbaarheid krijgt Herpers regelmatig terug als feedback. “Dat gaat dan over niet te veel moeten doorklikken. Bij zo’n online handboek draait het om hoe je informatie goed structureert: in plaats van een voorpagina met hoofdcategorieën, tonen we nu meteen de subonderwerpen met emoticons. Zo zie je die direct en mis je niets van de informatie.” Elk half jaar doet HR een check op wat inhoudelijk aangepast moet worden op basis van organisatieontwikkeling of feedback, en of het visueel nog aantrekkelijk is.

Voys: overgang van papier naar online

Cloud-telefonieprovider Voys bestaat 18 jaar en hanteerde aanvankelijk een traditioneel op papier vormgegeven handboek. “Daarin hebben we aan zowel bestaande als nieuwe collega’s het Voysmodel uitgelegd”, blikt Wouter Koetze terug. Het Voysmodel was toen al een vooruitstrevend organisatiemodel, gebaseerd op zelfsturing en gelijkwaardige samenwerking zonder managers en functies. Koetze vervult meerdere rollen, waaronder in het team People & Culture. “Op een gegeven moment bevonden de pagina’s zich weliswaar in Google Drive, maar daar kon niemand meer iets vinden.”

Overstap naar Notion

Dat was de aanleiding om in 2021 over te stappen op Notion (een online tool voor notitie- en taakmanagement, red.). “We hebben toen de inhoud van het handboek online gegroepeerd gezet. Wie wilde, kon vanuit expertise en/of interesse bijdragen”, vertelt hij over de start en het huidige onderhoud van het digitale handboek. “De een wil meer met Notion werken, de ander kan helder schrijven voor online. En nu kan iedereen alles lezen”, vat Koetze de huidige stand van zaken samen, verwijzend naar zowel het handboek voor medewerkers als het handboek voor gelijkwaardig samenwerken.

Alle circa 130 collega’s zijn systeemtechnisch geautoriseerd om een (type)fout te kunnen corrigeren. “Dat past bij onze kernwaarden als open en elke dag een procentje beter”, legt Koetze uit. Teams beheren hun eigen onderwerpen. Zo is People & Culture verantwoordelijk voor de inhoud rondom HR en pakt Security off- en online veiligheid op. Collega’s kunnen alle aangebrachte wijzigingen zien. En als er een keer iets misgaat, wat ook weleens bij ons gebeurt, dan is duidelijk hoe we dat oplossen. Ook de escalatieladder staat online beschreven.”  

Kennis delen maakt slimmer

Om van een traditioneel handboek naar deze openbare digitale versie te komen, moet je wel over je eigen schaduw heen stappen, weet Koetze uit ervaring. “Je moet de inhoud willen delen. Dat betekent dat je het niet voor jezelf moet houden, bijvoorbeeld uit angst voor copycats, ook al heb jij er nog zoveel tijd en energie in gestoken. Kennis delen maakt iedereen slimmer”, benadrukt hij. “Neem Voys gerust als voorbeeld om je baas te overtuigen. We hopen dat andere bedrijven iets opsteken van hoe wij het doen”, legt Koetze een van de drijfveren uit om ‘alles’ publiekelijk te delen. 

Salarishuis ook openbaar

“Nadat je helder hebt wat je doel en doelgroep zijn om je handboek te delen, bepaal je hoe ver, hoe diep, je wilt gaan.” Bij Voys is dat ver als je even grasduint. “Ja, ons salarishuis is inderdaad ook openbaar. Daarmee haal je je wel wat op de hals”, bekent hij lachend. “Gisteren kreeg ik daarover nog een appje van een kandidaat. Dan heb je het ineens ‘aan de voorkant’ over het salaris, terwijl je dat anders pas later in het sollicitatieproces bespreekt. We twijfelden vooraf: zou de focus daardoor niet te veel op geld komen te liggen in plaats van op beter leven, zoals waar wij voor staan? Maar dat is meegevallen. Bij de keuze wat je openbaar deelt, belemmer je vooral jezelf”, is zijn ervaring. 

Ook Koetze merkt op dat kandidaten nu beter weten hoe de organisatie ‘erin staat’. “Het gesprek gaat snel de diepte in en behandelt specifieke details. Eigenlijk krijgen we alleen maar positieve feedback op het feit dat we het handboek op deze manier online hebben staan. En iets offline halen kan altijd.”

Jungle Minds: concreet laten zien wat werken bij ons inhoudt

Bij Jungle Minds, een digitaal ontwerpbureau met 22 medewerkers, zijn ze trots op hun bedrijfscultuur. Proud of life in the jungle, noemt Mariagiulia Benato dat. Ze is de managing director en in die hoedanigheid ook verantwoordelijk voor People & Culture. De HR-functie heeft de organisatie uitbesteed. En omdat ze zo trots zijn op hun cultuur en die als onderscheidend zien, besloot het bureau in 2020 'concreet te laten zien wat werken bij ons inhoudt.'

De kleurrijke persoonlijkheid reflecteren

Tot die tijd had het bureau een intern personeelshandboek, meer een gids volgens Benato, die bij het contract werd uitgereikt. Het uitgangspunt voor het ontwerp van hun digitale medewerkershandboek was dat de vibe moest overkomen. “Via ons handboek moet je kunnen ervaren hoe het is in de jungle. Het moet informatief zijn en onze kleurrijke persoonlijkheid reflecteren.” Sinds de oprichting zijn er 2 reviewrondes geweest. De laatste is keer is bijvoorbeeld het nieuwe beleid voor op afstand werken toegevoegd.

Salarisinformatie ontbreekt in het online handboek. “Een bewuste keuze”, legt Benato uit. “We beschouwen onze arbeidsvoorwaarden als gevoelige informatie, die we delen bij een contractbespreking. Collega’s kunnen die wel inzien in een gedeelde folder in Dropbox. Overigens geven we online wel hints over wat je bij ons kunt verwachten. Dit doen we meer als een trigger en om de verwachtingen van kandidaten te managen, dan dat we bijvoorbeeld precies aangeven hoe hoog het opleidingsbudget is.”

Hoge NPS-scores

Volgens Benato zijn kandidaten - ongeacht rol en senioriteit - altijd complimenteus over het online handboek. “Het blijkt al vier jaar een gespreksopener te zijn. Ze brengen vaak zelf specifieke onderwerpen ter sprake, bijvoorbeeld hybride werken, en stellen dan meteen vervolgvragen.” Ze heeft de indruk dat het handboek fungeert als een soort zelffilter: 'Past mijn profiel bij wat ze wel of niet zoeken en doen?'

Collega’s waarderen het publieke handboek net zo, zegt Benato, en ze wijst op de hoge NPS-scores van haar team. “Intern en extern zijn meer met elkaar verbonden omdat we het zo sterk uitdragen: we doen wat we zeggen. En als dat niet zo is, komt dat bijvoorbeeld terug in gesprekken, reviews of evaluaties. We worden er dus ook aan gehouden.”

Team als eigenaar bepaalt visuele stijl

Ze ziet het personeelshandboek niet per se als iets van HR, maar eerder als iets van de hele organisatie. “Vraag wie hieraan wil meewerken. Zorg voor een goede mix en vertegenwoordiging van disciplines, zonder benoemingen op basis van functies, en laat het dan vooral los. Vertrouw op het proces”, geeft ze mee.

“Dat team was bij ons eigenaar en bepaalde de visuele stijl, wat erin kwam en wat niet. In een workshop werd de rest van ons meegenomen richting het resultaat. Door het op die manier te doen, zorg je ervoor dat medewerkers vorm en inhoud dragen én willen delen. En realiseer je dat het nooit klaar is: een organisatie ontwikkelt zich en de markt verandert snel.”

Jaarlijkse feedback en beoordeling

Met die aanpak heeft een team eind vorig jaar de culturele waarden herzien, aangescherpt en gecommuniceerd. “Die waarden hebben we direct toegepast bij de jaarlijkse feedback en beoordeling. Nu zijn we van plan om deze waarden naar de buitenwereld te publiceren, waarschijnlijk middels een cultureel manifest, een apart document dat de aandacht erop vestigt en tegelijkertijd onlosmakelijk verbonden is met het handboek.”

Onderscheiden als mkb-bedrijf

Nog suggesties hoe HR het management kan overtuigen om het handboek online te delen? “Uh, elk management zou dit uit zichzelf moeten willen”, reageert ze quasi niet-begrijpend. “Maar als het niet bij je bedrijfscultuur past, dan moet je het niet doen. In een supercompetitieve arbeidsmarkt kun je je als mkb-bedrijf juist onderscheiden op het gebied van cultuur ten opzichte van grote bedrijven. Natuurlijk moet het salaris marktconform zijn, maar voor twintigers maakt de cultuur, de purpose en het team het verschil. Dus is het de moeite waard om daarin te investeren, dat uit te dragen en zo talent aan te trekken.”