Met een circulaire bedrijfsvoering creëer je waarde door producten, diensten en materialen te ontwerpen, te produceren en te leveren met als doel afval te minimaliseren, de levensduur van producten te verlengen en het hergebruik van grondstoffen te maximaliseren. Dit gebeurt enerzijds binnen de interne bedrijfsvoering, maar het vraagt ook nadrukkelijke afstemming en samenwerking buiten de organisatie, samen met partners en belanghebbenden in de (productie)keten. Dit wordt geformuleerd door Het Groene Brein, een netwerk van wetenschappers dat duurzame ondernemers ondersteunt.

Duurzaamheidsstrategie

In 2015 hebben de lidstaten van de Verenigde Naties unaniem de 17 vastgestelde Sustainable Development Goals (SDG) aangenomen. Het aannemen van deze SDG’s heeft ook gevolgen voor de Nederlandse economie. Zo streeft het kabinet met het programma ‘Nederland Circulair in 2050’ ernaar om voor 2050 volledig over te gaan van een lineaire naar een circulaire, duurzame economie. In lijn met dit programma geeft het Nationaal Programma Circulaire Economie 2023-2030 concrete invulling aan de doelstellingen voor de circulaire economie, wat ook consequenties heeft voor bedrijven en het aanwezige ‘human capital’ binnen deze bedrijven. Niet toevallig heeft inmiddels 24% van de Nederlandse bedrijven een duurzaamheidsstrategie geformuleerd, zo bleek uit het laatste trendonderzoek van Berenschot, om zodoende het bedrijf en zijn ‘human capital’ toekomstbestendig te maken. Dit onderstreept de noodzaak om te investeren in de ontwikkeling van werknemers.

Competenties duurzaamheidsprofessional

De transitie naar een circulaire, duurzame economie heeft dus ook gevolgen voor de noodzakelijke kennis, kwalificaties en competenties van werknemers, oftewel het ‘human capital’ van de organisatie (Becker, 1964; Stoffers, 2019). Het succesvol implementeren van een duurzaamheidsstrategie en dus het gericht sturen op een transitie naar een circulaire, duurzame bedrijfsvoering, vraagt dan ook om specifieke individuele cognitieve, functioneel-, sociaal- en meta-georiënteerde competenties bij werknemers (Osagie et al., 2016). In tabel 1 worden de competenties van deze zogenoemde duurzaamheidsprofessional nader uitgewerkt weergegeven.

Tabel 1 - De competenties van de duurzaamheidsprofessional

Strategische personeelsplanning als methode

Om een toekomstbestendige, circulaire en duurzame bedrijfsvoering te realiseren, is een langetermijnvisie essentieel. Hierbij is het waarborgen van een goede kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbezetting – nu én in de toekomst - een belangrijke uitdaging. Strategische personeelsplanning (SPP) biedt HR praktische handvatten om effectief te sturen op zowel de korte- als de middellange- en langetermijndoelstellingen (Moonen, 2012). Dus, SPP biedt HR-professionals een handelingsperspectief om gericht te sturen op de overgang van een lineaire, naar een circulaire en duurzame manier van werken.

Om te toetsen hoe dit in de praktijk werkt, hebben HR-professionals van vier Limburgse mkb’s actief in gastronomie, transport, chemische industrie of de elektrotechnische industrie, deelgenomen aan SPP-workshops. In deze workshops stond het 5-stappenmodel van SPP, zoals voorgesteld door Moonen (2012), centraal. Dit model is de concrete uitwerking van de SPP-methode en geeft houvast om in 5 stappen invulling te geven aan een betekenisvol SPP-project (Figuur 1).

Figuur 1 - Het 5-stappenmodel van SPP

Workshop strategie en ambities

In de workshops werd in stap 1 bewustwording gecreëerd bij de deelnemers, door gesprekken en ambities te bespreken inzake de beoogde transitie naar een circulaire en duurzame bedrijfsvoering. Vervolgens werd door middel van een dialoog en inhoudsanalyses van interne documenten, de externe en interne situatie van de bedrijven geanalyseerd, inclusief hun strategieën en ambities. Hierbij was er specifiek aandacht voor de mate waarin de deelnemende mkb-bedrijven de beoogde circulaire transitiethema’s al expliciet hadden opgenomen in hun strategieën en ambities. Dit hielp de deelnemers om de uitdagingen die komen kijken bij de overgang naar een duurzamere bedrijfsvoering, te begrijpen. Vervolgens werd in stap 3 en 4 bewustwording wat betreft de impact van deze ontwikkelingen op het huidige en toekomstige personeelsbestand, gecreëerd. Deze impact werd geduid door middel van een kwantitatieve en kwalitatieve analyse.

Andere competenties

Bij de kwantitatieve analyse werden er antwoorden geformuleerd op vragen als: hebben we meer of minder werknemers nodig? Zijn er specifieke functies die het werven van nieuwe werknemers noodzakelijk maakt? De kwalitatieve analyse richtte zich op het vaststellen van de huidige en de gewenste situatie van werknemerscompetenties. Hierbij stonden de cognitieve, functionele, sociale en meta-competenties van Osagie et al. (2016) die nodig zijn voor de transitie, centraal. Met een werkopdracht en een dialoog hebben de deelnemers in beeld gebracht in welke mate deze competenties al aanwezig zijn binnen het huidige personeelsbestand en in welke mate deze competenties nog ontwikkeld moeten worden. De resultaten van deze analyses boden de deelnemers een handelingsperspectief bij het bepalen van HR-prioriteiten en oplossingen om de beoogde toekomstbestendige, circulaire en duurzame bedrijfsvoering in deze mkb's te ondersteunen.

Sturen op circulaire transitie

Het merendeel van de deelnemers geeft aan dat circulariteit en duurzaamheid opgenomen is of op zeer korte termijn expliciet wordt opgenomen in de missie, visie en bedrijfsstrategie. Zo wordt er momenteel door één bedrijf al proactief ingezet op het verkleinen van de CO2-uitstoot binnen de waardeketen, door intensieve lokale samenwerking. Een ander bedrijf reageert momenteel op klantvragen. Daarbij is duidelijk geworden dat zolang de klant niet vraagt om circulaire, duurzame producten, waarvan de bijbehorende kosten niet doorberekend kunnen worden aan de klanten, dit (nog) geen prioriteit heeft.

Kernwaarden

Tegelijkertijd is er sprake van een toenemende focus op circulariteit en duurzaamheid binnen de selectie en werving van nieuwe werknemers. Dit gebeurt door de huidige missie en visie te vertalen in een aantal kernwaarden die passen bij de ambitie naar een circulaire, duurzame bedrijfsvoering. Deze verschuiving zorgt voor nieuwe taken, rollen en functies die niet beperkt zijn tot één specifieke nieuwe rol, zoals een duurzaamheidsprofessional. Ook worden functies steeds complexer en neemt het belang van cognitieve en sociaal georiënteerde competenties toe bij alle functies, op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau.

Noodzakelijke competenties

Zo wordt het steeds belangrijker om de circulaire-, duurzaamheidsinitiatieven van het bedrijf duidelijk te kunnen communiceren naar bijvoorbeeld verkoop-, installatie-, onderzoeks- en ontwikkelingsfuncties. Het toenemend belang van functioneel georiënteerde competenties, zoals het vertalen van strategische doelstellingen naar jaarplannen, wordt vooral toebedeeld aan leidinggevenden op strategisch en tactisch niveau. Passend leiderschap van leidinggevenden met noodzakelijke meta-georiënteerde competenties, maar ook wendbaarheid, flexibiliteit en een hoge mate van veranderingsbereidheid, worden noodzakelijk gezien om deze circulaire, duurzame transitie te kunnen sturen.

De uitdaging voor mkb

De workshops hebben aangetoond dat de deelnemende mkb-bedrijven uit Limburg, zich nog meer bewust zijn geworden van de urgentie om over te gaan tot een meer circulaire bedrijfsvoering. Dit uit zich namelijk onder andere in de aangescherpte missie, visie en de daarvan afgeleide organisatiestrategie, waaraan recentelijk woorden zoals ‘circulariteit’ en ‘duurzaamheid’ zijn toegevoegd. Maar vraagt dit ook om te sturen op het ontwikkelen van het ‘human capital’ van de bedrijven met een passend personeelsbeleid? Duidelijk wordt dat de mkb-bedrijven zoeken naar samenwerkingsverbanden. Zij hebben namelijk hulp nodig van externe stakeholders, zoals trainings- en kennisinstituten en externe businessprofessionals, waaronder HRM-consultants. De mkb-bedrijven beschikken tenslotte niet over een uitgebreide personeelsafdeling. Daardoor zijn tijd en kennis om deze overgang gericht te kunnen sturen, vaak niet aanwezig. Het uitbreiden van het functiehuis met een ‘duurzaamheidsprofessional’ is een goede stap in de richting naar een circulaire, duurzame bedrijfsvoering. Dat wordt unamiem geconcludeerd. Hierbij is het vervolgens van belang dat duurzaamheidsinitiatieven een structureler karakter krijgen binnen de bedrijfsvoering. Dit vereist ook een duidelijke regiefunctie van leidinggevenden, die werknemers informeren en inspireren om actief deel te nemen aan en zich verbonden te voelen met de circulaire duurzaamheidsdoelen van het bedrijf.