Heeft u als HR inzicht in de mate waarin medewerkers van uw organisatie in staat zijn te veranderen? Er zijn tegenwoordig diverse tools op de markt waarmee u die individuele wendbaarheid - de learning agility - in kaart kunt brengen.

De vijf dimensies van learning agility

De wendbaarheid van medewerkers is doorgaans opgebouwd uit vijf dimensies. De eerste is change agility: is een medewerker nieuwsgierig en probeert hij of zij graag nieuwe zaken uit? De tweede is mental agility: Heeft een medewerker analytisch vermogen, vindt hij het leuk om zich in kwesties te verdiepen en op zoek te gaan naar patronen?

De derde en vierde dimensie zijn people agility en results agility. Staat een medewerker open voor anderen, is hij of zij een voortrekker in het team? En is hij of zij doel- en resultaatgericht?

De belangrijkste dimensie is echter de vijfde: self awareness. Kent een medewerker zijn sterke of zwakke punten en is hij bereid zich verder te ontwikkelen?

Richting organisatie bepalen

Als u in kaart hebt kunnen brengen hoe elke medewerker op de verschillende dimensies scoort, begint het echte werk. Medewerkers, leidinggevenden en HR stellen plannen op. In welke richting gaat de organisatie zich bijvoorbeeld ontwikkelen? "Die strategische horizon is maar een paar jaar", zegt Strunk. "De veranderingen in de maatschappij gaan zo snel, dat het vrijwel onmogelijk is om ontwikkelingen op een nog langere termijn te voorspellen."

Is de richting waarin de organisatie zich gaat ontwikkelen eenmaal in kaart gebracht, dan brengen leidinggevenden en medewerkers zelf in kaart welke rol zij daarbij kunnen spelen - nu en in de nabije toekomst. Vervolgens kunnen medewerkers op die nieuwe rol worden voorbereid met HRM-instrumenten als trainingen en coaching.

De voorwaarden voor wendbaarheid

Een belangrijke voorwaarde voor dit proces is dat er een veilige cultuur heerst. Strunk: "Bij een verziekte cultuur komt niemand in beweging: iedereen blijft zitten en houdt zich gedekt."

Een tweede voorwaarde is dat trainingen echt worden ingezet ter ondersteuning van de organisatieontwikkeling. En bijvoorbeeld niet als beloning. "Het is een inkoppertje", geeft Strunk toe. "Maar ik kom nog steeds in de praktijk tegen dat mensen een managementopleiding volgen als beloning voor goed functioneren. Maar als je je beste verkoper bevordert tot manager, raak je je beste verkoper kwijt en krijg je daar een middelmatige manager - of erger - voor terug."

Verder zijn er altijd ook medewerkers die niet kunnen of willen veranderen. "Sommige medewerkers hebben dat niet in zich en willen het echt niet", zegt Strunk. "Dan houdt het op: daar kun je opleidingen en trainingen tegenaan gooien, maar het resultaat zal altijd minimaal zijn. Kijk dan of er een plek is de organisatie is waar die medewerkers - in elk geval voorlopig - toch goed op hun plaats zijn."

Veranderbereidheid trainen

Maar vergis je ook niet: veranderbereidheid is soms ook aan te leren. Strunk: "Het begint er mee dat je medewerkers regelmatig aan het denken zet, bijvoorbeeld in de functioneringsgesprekken en ontwikkelgesprekken. Het komt nog veel te vaak voor dat die gesprekken niet gevoerd worden, of op een verkeerde manier: eenzijdig en oppervlakkig. Als je mensen nooit laat nadenken over wat ze zelf willen, is dat natuurlijk niet echt goed voor hun veranderingsbereidheid."

Jongeren wendbaarder?

Aan de andere kant zijn er ook altijd medewerkers die wel willen veranderen - en soms nog sneller dan de organisatie. Strunk merkt dat, in het algemeen, de nieuwe generatie medewerkers al veel meer veranderingsgezind is dan de voorgaande generaties. "Jonge medewerkers zijn minder gebonden aan een organisatie en zijn meer gericht op wat ze willen bereiken. Die medewerkers kan je aan je binden als je ze de gelegenheid geeft om zich continu te ontwikkelen. Daarmee word je ook aantrekkelijker als werkgever. Zo kom je in een positieve spiraal."

Tot slot moet dit niet bij een eenmalige exercitie blijven. De organisatie en de medewerkers moeten regelmatig tegen het licht worden gehouden, de wereld staat immers niet stil. "Kun jij de doelen halen en blijven halen met de mensen die je in huis hebt? Is de learning agility van je medewerkers daar hoog genoeg voor? Daar gaat het om. Organisaties die het maximale uit hun mensen halen, blijven maximaal presteren."

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Cedeo.