De cijfers zijn duidelijk: zes op de tien werkgevers in Europa hebben moeite om het benodigde talent te vinden, terwijl aan de andere kant ongeveer de helft van de werknemers erover denkt om komend jaar van functie te veranderen. De schaarste aan personeel kost bedrijven miljarden extra aan wervingskosten, hogere salarissen, tijdelijk personeel en opleiding voor werknemers die op een lager niveau zijn aangenomen dan de bedoeling was.
Verlies geen huidige talenten
Toch is dat maar de helft van het verhaal. Als werkgever zou je in deze tijd juist je eigen personeel niet uit het oog moeten verliezen. “Een ideale werkgever zijn, betekent dat je talenten ervoor kiezen om elke dag met jou samen te werken en niet eenmalig”, zegt Iteke Koster van Personio. “Geef ze een reden om deze keuze te blijven maken, want als ze niet voor jou kiezen, dan kiezen ze wel iemand anders.” Wie te veel gericht is op het werven van nieuw talent, loopt het risico om huidige talenten te verliezen.
Als je een aantrekkelijke werkomgeving creëert, heeft dat een positief effect op je employer brand, wat het makkelijker maakt om nieuwe mensen aan te trekken”
Dweilen met de kraan open
Moeten werkgevers dan recruitment opzijschuiven en eerst 100% focussen op het talent dat ze al in huis hebben? “Je moet allebei doen”, zegt Koster. “Het huidige talent mag je echter zeker niet uit het oog verliezen, want dat zijn immers interessante kandidaten voor andere partijen die net als jij hard werven. Dus als je 100% inzet op recruitment en je medewerkers vergeet, dweil je met de kraan open. Employer branding is daarom heel belangrijk. Als je een aantrekkelijke werkomgeving creëert, heeft dat een positief effect op je employer brand, wat het makkelijker maakt om nieuwe mensen aan te trekken.”
Sterk werkgeversimago
Als werkgever kun je er niet meer omheen om aan je employer brand en je employer value proposition (EVP) te werken. Een sterk werkgeversimago kan het personeelsverloop van een organisatie met liefst 28% verminderen. “Een EVP kun je het beste in overleg met je medewerkers opstellen en behandelt onderwerpen als sociaal, milieu, gelijkheid en inclusie die systematisch nageleefd en versterkt worden. Je kunt het niet gewoon eenmalig instellen en vergeten”, zegt Koster.
Creëer verbondenheid
Het startpunt op weg naar een EVP is het probleem behapbaar maken. “Stap één is wie je als organisatie wilt zijn over een of twee jaar en betrek je medewerkers erbij zodat ze zich verbonden voelen met dat plan en de progressie zien.” Daarnaast is een ontwikkelingscultuur belangrijk. “Geef je mensen de tijd om te leren en zichzelf te ontwikkelen. Dat is makkelijk te implementeren: geef een budget dat mensen daaraan kunt besteden en geef ze de vrije tijd ervoor. Door de focussen op leermomenten in plaats van resultaten maak je groei en ontwikkeling een centraal onderwerp in de organisatie. Als je mensen er de ruimte voor geeft, pakken ze die ook.”
Prestaties meten en registreren zorgt voor structuur en transparantie in de relatie tussen management en toptalent”
Inzicht en feedback
Toptalent in je organisatie kun je alleen ontdekken als je op een systematische manier inzicht krijgt in hun prestaties. En dat is niet vanzelfsprekend: “Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat in het Verenigd Koninkrijk een op de vier medewerkers nog nooit een functioneringsgesprek heeft gehad. Prestaties meten en registreren zorgt voor structuur en transparantie in de relatie tussen management en toptalent.” Vervolgens is feedback nodig van collega’s. Die brengt aan het licht welke toptalenten je in huis hebt zonder dat je dat wist. “Vergeet ook niet in gesprek te gaan met de people managers. Zij hebben de grootste impact op ontwikkeling. Als zij het onderwerp dagelijks met hun medewerkers bespreken, gebeurt er al snel heel veel.”
Implementeer alleen wat je gelooft
Het helpt niet om een programma op te zetten vanuit de gedachte ‘het moet, want iedereen doet het’, waarschuwt Koster. “Het is gevaarlijk om iets te implementeren waar je niet in gelooft. Mensen hebben dat door en die onoprechtheid kan een reden zijn om te vertrekken. Daarom is eigen verantwoordelijkheid en 360-graden feedback heel belangrijk. Als het topmanagement en leidinggevenden worden afgerekend op de leer- en ontwikkelcultuur van hun team, wordt het automatisch een belangrijk onderwerp in de organisatie. Het allerbelangrijkste is dat de top van het bedrijf er écht in gelooft en ook het middenmanagement verantwoordelijk maakt.”
Een nieuw loopbaancontract
Met elk toptalent dat je binnenhaalt, sluit je een nieuw soort overeenkomst, geeft Koster aan. “Een nieuwe medewerker verwacht zich bij jou voortdurend te kunnen ontwikkelen in elke fase van zijn of haar loopbaan. Die verantwoordelijkheid rust op de schouders van je organisatie. Dat betekent dat je een duidelijk ontwikkelingskader moet hebben, bij voorkeur al voordat een werknemer aan het werk gaat.” Leermogelijkheden zijn een must: die vinden toptalenten even belangrijk als hun salaris, omdat ze er beter van worden in wat ze doen. “En als werkgever is je personeel je grootste troef: dat is immers het talent dat je hebt helpen ontwikkelen.”
