Het traditionele 70:20:10-model (van Jennings) staat voor de verhouding tussen formeel en informeel leren. De gedachte hierachter is dat mensen 70 procent leren door hun eigen ervaring, 20 procent door interactie met anderen en 10 procent in een formele setting, zoals een opleiding, cursus, training of e-learning. Over het model wordt veel gediscussieerd, maar als ‘referentiemodel’ wordt het nog veelgebruikt om het ontwikkelbeleid van organisaties op te baseren. “Het is ook nog steeds een prima uitgangspunt, zolang je de verhoudingen maar niet in beton giet”, zegt Rijbroek. “Iedere organisatie is immers anders en ook per soort ontwikkeltraject kunnen de verhoudingen wat verschillen. Bij een korte training is 70 al snel 80 procent en bij een langere opleiding gaat 10 procent al snel richting de 20. Daar moet je rekening mee houden in je opleidingsbeleid. Zodat formeel en informeel leren elkaar optimaal versterken.”

Hoe vind je de perfecte balans tussen formeel en informeel leren?

“De koppeling met de praktijk in jouw organisatie is cruciaal. Wat iemand vandaag leert, moet hij morgen kunnen benutten en toepassen. Daarom spelen bij onszelf businesscases een belangrijke rol bij alle opleidingen (mbo-, hbo-, en post-hbo). Iedere les, bij opdrachten tussen de lessen en als toetsing van iedere module. Wij nemen geen examens af, maar toetsen kennis aan de hand van een businesscase voor een actueel vraagstuk in de organisatie waar iemand werkt. Zo blijft iemand ook buiten de lessen bezig met leerdoelen"

"Tijdens lessen worden ervaringen gedeeld met klasgenoten, vaak uit andere sectoren. De managementprincipes zijn hetzelfde. Vaak zijn het allemaal professionals die anderen of processen managen. Vakinhoudelijk zijn ze vaak sterk ontwikkeld, maar vooral het managen kan in de praktijk beter. Daarbij komen bedrijfsprocessen en psychologie samen. Mensen leren ‘situationeel managen’: rekening houdend met de actuele situatie, wie tegenover hen zit en hoe zij daar het best mee om kunnen gaan.”

Stemmen organisaties hun opleidingsbeleid goed af op hun situatie?

“Dat wordt opvallend genoeg nogal eens vergeten. De basis voor goed opleidingsbeleid leg je door eerst een dwarsdoorsnede te maken van de organisatie, vanuit de strategie en organisatie- of teamdoelen. Wat betekenen die voor de rollen, competenties en ontwikkelbehoeften in de organisatie of een team? Het model van Belbin is handig om dat inzichtelijk te maken en ‘ontwikkelgaten’ in de organisatie bloot te leggen. Voor die gaten kun je mensen ontwikkelen of aantrekken, maar dat laatste is vaak kostbaarder. Dan is zelf opleiden interessanter.”

Hoe meet je opleidingsresultaten?

“Wij meten de effecten van lesmodules op individuele medewerkers en de organisatie aan de hand van de doelstellingen en bijvoorbeeld resultaten van functionerings- en beoordelingsgesprekken. We kijken ook of businesscases daadwerkelijk in een organisatie zijn toegepast. Dat is in 80 procent van de gevallen zo. Dat zorgt vaak voor kwalitatieve resultaten, die we niet altijd kunnen meten. Maar in bijna de helft van de gevallen levert een businesscase een concreet aangetoonde besparing of extra omzet op.”

Wat levert goed opleidingsbeleid verder op?

“Dat is afhankelijk van de leerdoelen en aanleiding voor een ontwikkeltraject. Bij een reorganisatie is dat anders, dan wanneer bijvoorbeeld bredere inzetbaarheid of effectief leidinggeven het doel is. Maar in vrijwel alle gevallen zijn efficiency, beter leidinggeven en betere prestaties in de organisatie belangrijke resultaten."

"Als geen externe professionals meer nodig zijn, zorgt dat voor forse besparingen. Beter opleidingsbeleid zorgt ook dat ontwikkeltrajecten direct goed worden ingezet. Als een organisatie de eigen ontwikkelbehoeften niet goed in kaart brengt, kan het zijn dat mensen later alsnog een andere module moeten volgen. Dat is zonde. Al kunnen wij dat vooraf meestal voorkomen tijdens een adviesgesprek of voorlichtingsbijeenkomst.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met ISBW.