“Leidinggevenden zijn zich door het thuiswerken meer bewust geworden welke energiebronnen medewerkers motiveren en vitaal houden.” Aan het woord is Daan de Boer, directeur van Adaptics, dat zich bezighoudt met het verbeteren van de vitaliteit van werkend Nederland.
“Niet de afwezigheid van stressfactoren, maar de aanwezigheid van onder meer autonomie, sociale steun en ontwikkelingsmogelijkheden bevorderen vitaliteit. Echter missen we deze energiebronnen nu we voornamelijk thuiswerken. De leidinggevende kan hier een rol spelen.”
Breder dan gezondheid
“Vitale medewerkers verzuimen minder en hebben een hogere productiviteit. Daarbij neemt de innovatiekracht van de organisatie toe. En in the end heeft dit voor de commerciële as van het bedrijf ook een positief effect”, aldus De Boer.
Vitaliteit is ook belangrijk voor medewerkers om te kunnen participeren in het arbeidsproces. Arbeid draagt weer bij aan het levensgeluk. Het geeft mensen – los van het looncomponent – zingeving. “Vitaliteit is dus noodzakelijk”, aldus de directeur. “Het is breder dan gezondheid en heeft ook te maken met of iemand op de juiste plek zit, mogelijkheden heeft om zichzelf te ontwikkelen en voldoende wordt uitgedaagd.”
Werkgever als facilitator
“Medewerker en werkgever zijn samen verantwoordelijk voor vitaliteit”, gaat hij verder. “Eerder keek de medewerker vooral naar de werkgever. Sinds een aantal jaar is de situatie omgedraaid en zegt de werkgever min of meer 'nu ben jij verantwoordelijk'. Mijns inziens is deze ontwikkeling te snel gegaan en zou de verantwoordelijkheid ongeveer fiftyfifty moeten zijn.”
“In een arbeidsovereenkomst is vastgelegd dat de medewerker betaald krijgt voor de arbeid die hij levert. Op het moment dat hij ziek is, wordt de arbeid niet meer geleverd, maar betaalt de werkgever nog wel. Het is dus ook aan de medewerker om actief te werken aan de eigen inzetbaarheid.”
Als medewerkers zelf de behoefte hebben om te werken aan vitaliteit, heeft dit de grootste kans van slagen.”
Werk aan vitaliteit
Hoe kun je dit als organisatie vormgeven? Vraag van de medewerker om zich proactief op te stellen en aan te geven waar zijn behoeftes liggen; ook als hij niet ziek is. De werkgever is vervolgens de facilitator. Ook kan de werkgever de medewerker continu prikkelen te werken aan vitaliteit door opties en inzichten te geven. “Als medewerkers zelf de behoefte hebben om te werken aan vitaliteit, heeft dit de grootste kans van slagen”, aldus De Boer.
Thuiswerkproblematiek
Terug naar het huidige probleem. De sociale steun vanuit collega's en de leidinggevende is sterk verminderd doordat dit op afstand moeilijk te organiseren is. Terwijl dit wel een grote energiebron is voor medewerkers. Het ontbreken van sociale steun heeft een negatief effect heeft op de vitaliteit.
“Sommige medewerkers kunnen minder binding voelen met de organisatie en hebben minder zicht op de organisatiedoelen. Medewerkers kunnen zich minder gemotiveerd voelen. Gevolg daarvan is dat zij meer stress ervaren en gezondheidsrisico’s groter worden.”
Sturen op resultaat
Deze situatie biedt de kans om meer dan ooit te sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid, stelt De Boer. “Medewerkers ervaren hierdoor meer vrijheid, zelfregie en autonomie in het werk, wat weer bijdraagt aan vitaliteit. Tegelijkertijd maakt het 'een vinger aan de pols houden' voor de leidinggevende makkelijker.”
Een structureel gesprek tussen de medewerker en de leidinggevende is hierbij handig. “Niet alleen over de resultaatafspraken, maar ook over hoe het gaat met de medewerker zodat die zich gesteund voelt. Het gesprek moet uitnodigend zijn om alles te delen.”
Onderzoek naar vitaliteit
Naast het persoonlijke contact is er ook gedegen onderzoek nodig naar de vitaliteit van de medewerkers. “Dit onderzoek geeft input voor eventuele aanpassingen in het vitaliteitsbeleid van de organisatie”, aldus De Boer.
Er is ook gedegen onderzoek nodig naar de vitaliteit van de medewerkers.”
Thuiswerken maakt het lastiger om fysiek onderzoek naar vitaliteit te doen, vertelt hij. Er zijn ook digitale onderzoeken beschikbaar die inzicht geven hoe het met de vitaliteit van de medewerkers gesteld is. Bijvoorbeeld rondom de thema’s bevlogenheid, stress, autonomie, intrinsieke motivatie of sociale steun.
Op organisatieniveau bieden deze onderzoeken input voor interventies in het vitaliteitsbeleid. De Boer: “Als wij zo’n onderzoek uitvoeren krijgt de werkgever de uitkomsten op groepsniveau. Zo kan hij de vinger aan de pols houden, gericht interveniëren en het beleid continu bijstellen. De medewerker krijgt vertrouwelijk de resultaten en eventuele adviezen teruggekoppeld.”
Behoud persoonlijk contact
Wat kunnen leidinggevenden nu al doen om de vitaliteit van thuiswerkende medewerkers te bevorderen? “Dan zeg ik toch, onderhoud het persoonlijke contact met medewerkers en sta stil bij de context waarin zij werken. Moeten medewerkers ook thuisonderwijs geven, of verzorgen zij hun ouders? Zo ervaren medewerkers sociale steun en kun je hier rekening mee houden in de resultaatafspraken.”
“Dat is ook tegelijkertijd mijn tweede tip: maak resultaatafspraken in plaats van aanwezigheidsafspraken. En als derde, blijf onderzoek doen naar de vitaliteit van de medewerkers en stel het vitaliteitsbeleid zo nodig bij.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Adaptics
