Sponsored content door Avans+

Er is in Nederland nog weinig onderzoek gedaan naar de werknemer als eigenaar van zijn eigen duurzame inzetbaarheid. Daarbij kunnen we drie kernindicatoren voor eigenaarschap onderscheiden: autonomie en regelvermogen, bevlogenheid en betrokkenheid.
Hoe staat het met de aanwezigheid van deze drie bij de Nederlandse werknemers? Met autonomie en regelvermogen zit het over het algemeen wel goed, blijkt uit onderzoek van TNO. Toch geeft een kwart van de werknemers aan dat ze niet of onvoldoende autonomie ervaren in hun baan. Betrokkenheid is van toepassing op 40 % van de werknemers en bevlogenheid kenmerkt zo’n 14% van alle medewerkers. Afhankelijk van de bedrijfstak ligt het percentage bevlogen medewerkers tussen de 9% en de 26%.

Hoe meet je eigenaarschap?

Eigenaarschap betekent voor de werknemer dat hij zelf beschikt over zijn eigen duurzame inzetbaarheid. Een medewerker met eigenaarschap kent vier componenten (©Dona, 2018):

• De vitale medewerker. Deze eigenschap draait om vitaal en gezond zijn én blijven door een bewuste levensstijl.
• De bekwame medewerker. Zorgen voor het verwerven en behouden van de juiste kennis en vaardigheden – ook wel learning agility genoemd.
• De wendbare werknemer. Zelf werken aan de eigen mobiliteit en niet te lang in dezelfde functie blijven.
•  De veerkrachtige werknemer – mentale vitaliteit behouden. Om kunnen gaan met een grote hoeveelheid veranderingen in korte tijd. Zorgen voor een goede werk-privébalans.

De werkgever moet enerzijds een omgeving bieden waarin mensen worden gestimuleerd om zich te ontwikkelen en zichzelf te zijn. Zo kunnen zij een zinvolle bijdrage leveren aan het team en aan de organisatie. De leidinggevende zal die eigenschappen moeten versterken en de medewerker moeten kunnen loslaten.
Anderzijds moet de organisatie de werknemer coachen op het nemen van verantwoordelijkheid voor zijn eigen vitaliteit en ontwikkeling. Met andere woorden: de werkgever moet dienend leiderschap tonen.

De dialoog als middel om te verbeteren

Dat zijn mooie woorden. Maar hoe geef je dat vorm in de praktijk? Allereerst door een échte dialoog te starten tussen leidinggevende en werknemer. De laatste moet leren verantwoordelijkheid te dragen en te nemen. De leidinggevende zal mensen moeten leren beschouwen als de motor van het bedrijf, die organisaties beter kan maken.
Met de dialoog tussen medewerker en leidinggevende is het nog steeds bar slecht gesteld: het op gang brengen ervan kan veel winst opleveren voor werknemer en werkgever. Een dialoogtool, plat gezegd een checklist voor werkgever en werknemer, kan daarbij helpen. Beiden kunnen aan de hand daarvan bepalen hoe ze samen aan duurzame inzetbaarheid kunnen werken, zonder dat er een discussie ontstaat over vertrouwen of privacy.

Op weg naar gelijkwaardigheid

De werkgever was altijd verantwoordelijk voor het ontwikkelen van medewerkers, die zelf passief waren. Nu wordt er juist ontzettend veel bij de werknemer neergelegd, van het volgen van opleidingen tot het hanteren van een gezonde leefstijl. Daarin slaan we volledig door, aldus zelfstandig adviseur en Avans⁺ docent Peter Dona.
Dona. “We moeten als leidinggevende en werknemer samen de dialoog aangaan. Maar werknemers hebben soms de neiging om te zeggen: waar bemoei je je mee? Het doel is om tot gelijkwaardigheid te komen, ook al kom je niet los van de hiërarchische verhouding tussen werknemer en leidinggevende. Met het dialoogmodel begin je het gesprek op gelijke hoogte. Niet alleen de werknemer, ook de werkgever moet aan de slag met vragen en stellingen.”

Beide partijen met de billen bloot

In de praktijk blijkt dat beide partijen het lastig vinden, zegt Dona. “Ze vinden het eng. Ook de werkgever moet met de billen bloot. Eigenaarschap betekent dat hoe meer de werknemer verantwoordelijk is, hoe meer de werkgever moet loslaten.”
Volgens Dona zijn werkgevers klaar voor de omschakeling naar een ander model: “Je ziet de ontwikkeling dat bedrijven steeds meer afstappen van het systeem van beoordelingsgesprekken. Ze constateren dat de gesprekscycli niet werken. Maar wat is dan het alternatief?”
Werkgevers vinden het lastig te bepalen wat ze wel en niet mogen vragen. “Privacy blijft een belangrijk punt. Maar werkgevers willen heel graag met medewerkers praten over ontwikkelingen in de markt en binnen het bedrijf. De werknemer zit vaak in zijn eigen wereld opgesloten, terwijl die het ook belangrijk vindt om mee te denken over het bedrijf.”
Het dialoogmodel is geen variant op de beweging naar de medewerker als intern ondernemer. “Daar geloof ik niet in. Want een werknemer ís nu eenmaal geen ondernemer. Waar ik wel in geloof, is op een gelijkwaardige basis samen zorgen dat een bedrijf beter gaat werken.”

Dialoog als kantelpunt

In de praktijk kan het dialoogmodel ertoe leiden dat de werknemer concludeert dat hij iets anders moet gaan doen. “Ik heb het gezien bij een bouwbedrijf waar veel werknemers op mbo-niveau werkten. Daar ging 20% van de medewerkers met zichzelf in gesprek: is dit nog de baan die ik wil? Heb ik nog plezier in mijn werk en worden mijn talenten benut? Een aantal heeft daarna besloten op te stappen. En dan blijkt dat de leidinggevende dat jammer vindt: die moet dan ook met de billen bloot en aangeven hoe belangrijk de medewerker voor het bedrijf is. Die wil dan weten waarom een werknemer geen energie meer krijgt van zijn baan. Vaak blijkt het helemaal niet om geld te gaan. De werkgever moet dan ook zijn eigen rol onder de loep nemen en dan gaat het kantelen. Dan kom je tot een echte dialoog.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Avans+ en Peter Dona, kerndocent van de opleiding Register adviseur duurzame inzetbaarheid van Avans⁺