“Het behouden van medewerkers – ook als het een bijbaan betreft – is waardevol voor de stabiliteit van het bedrijf, het concurrentievoordeel en de kosten die zijn verbonden aan het vertrek van medewerkers”, vertelt Rebers. “Een wervingsprocedure en inwerkperiode kosten bijvoorbeeld veel tijd en geld.”
“Bij de groep jongeren met een bijbaan (16–24 jaar) ontkom je deels niet aan verloop”, vult Paul Brinkhof, managing director bij online marketingbureau WeConnect aan, waar het label LiveResearch onder valt. LiveResearch ontwikkelt platforms waarop onderzoek, monitoring en big-data-analyse kan worden ingericht. “Jongeren blijven namelijk niet tot hun pensioen vakken vullen in een supermarkt of telefoontjes beantwoorden in een callcenter”, vervolgt Brinkhof. “Op een gegeven moment zoeken ze een baan die past bij hun studie. Maar toen een klant van ons, een grote supermarktketen, vertelde dat zij periodiek veel jongeren werven om het verloop op te vangen, schrok ik.”
Vragenlijst onderbouwd met wetenschappelijk onderzoek
Dit verhaal zette Brinkhof aan het denken. Dat deze jongeren vertrekken is een gegeven, maar hoe groot is de kans dat het nu of in dit jaar gebeurt? En welke factoren hebben daar invloed op? Als een bedrijf dát zou weten, zou het proactief kunnen werken aan het behoud van medewerkers en nieuwe medewerkers werven.
Een ‘normaal’ onderzoek werkt voor deze doelgroep namelijk niet, omdat die onderzoeksthema’s niet in het leven van een jongere met een bijbaan spelen”
Hij ging naar dr. Roel Schouteten, assistent professor Strategic Human Resource Management aan de Radboud Universiteit in Nijmegen met de vraag of daar wetenschappelijk onderzoek naar kan worden gedaan. En dat kon. Het resultaat is een speciaal medewerkerstevredenheidsonderzoek dat de intentie onder medewerkers voorspelt om te stoppen met een bijbaan, en wat LiveResearch inmiddels ook uitvoert. “Dit soort medewerkerstevredenheidsonderzoek bestond nog niet”, zegt Rebers. “Een ‘normaal’ onderzoek werkt voor deze doelgroep namelijk niet, omdat die onderzoeksthema’s niet in het leven van een jongere met een bijbaan spelen.”
De thema´s ‘leidinggevende & ondersteuning van organisatie’, ‘beloning & waardering’ en ‘mogelijkheden voor promotie’ daarentegen wel, blijkt uit het wetenschappelijke onderzoek. Brinkhof: “Deze thema´s spelen een negatieve rol, waarbij de leidinggevende het allerbelangrijkste is. Als de relatie met de direct leidinggevende bijvoorbeeld heel goed is, is de kans groter dat een medewerker blijft. Ik vind dat ook logisch, want als ik destijds mijn leidinggevende een sukkel vond, keek ik sneller naar een ander baantje. Leeftijd heeft een positieve relatie met de intentie om te stoppen. De intentie om te stoppen is hoger als de medewerker ouder is.”
Werkplek aanbevelen?
Behalve de onderzoekthema's is ook de lengte en vraagstelling van de vragenlijst aangepast op de doelgroep. De vragenlijst invullen kost bijvoorbeeld maximaal zes minuten. Ook zijn de vragen veel directer gesteld dan in een medewerkerstevredenheidsonderzoek, zodat het past bij de belevingswereld van jongeren. “Er is weinig verbeelding nodig om de vraag te snappen en het antwoord hoeft alleen een ja of nee te zijn”, licht Rebers toe.
Dat deze jongeren vertrekken is een gegeven, maar hoe groot is de kans dat het nu of in dit jaar gebeurt? En welke factoren hebben daar invloed op? Als een bedrijf dát zou weten...”
De vragenlijst sluit af met de Net Promotor Score (NPS), namelijk ‘zou je je werkplek aanbevelen bij je vrienden, en waarom?’. Rebers: “Het geheel – en met name het antwoord op de laatste vraag – maakt duidelijk hoe tevreden een medewerker is en aan welke knoppen de organisatie kan draaien om medewerkers langer vast te houden. Denk aan toelichtingen als ‘ik krijg nooit loonsverhoging’, ‘de leidinggevende is stom’ of ‘ik sta altijd in hetzelfde vak’. Het zijn de dingen die een bijbaan leuk of niet leuk maken.”
Aanleiding tot kwalitatief onderzoek
“De resultaten zeggen het meest wanneer zestig tot tachtig medewerkers de vragenlijst invullen, anders zijn de uitkomsten niet statistisch onderbouwd. Ook is het interessant om de uitkomsten tussen verschillende afdelingen en vestigingen te benchmarken”, licht Brinkhof toe. “Deze benchmark biedt waarde aan de uitkomsten, want waarom heeft het team vakken vullen het zo naar de zin en de kassadienst niet? Of waarom is de retentiefactor in Groningen-Zuid hoog en in Noord juist laag?”
Die extremen bieden aanleiding voor kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld gesprekken met de medewerkers zelf. Misschien past een andere leidinggevende beter bij het team, of is het probleem opgelost met een promotie. Brinkhof: “Ook raden wij aan de vragenlijst periodiek af te nemen. Dit geeft inzicht in de effecten van de genomen maatregelen en waar je uiteindelijk staat als organisatie.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met LiveResearch.
