In dit artikel:
Definitie van leiderschap
Kort door de bocht is leiderschap het gedrag waarmee je anderen beïnvloedt. Een leider is degene die een groep mensen weet te motiveren en te activeren tot het bereiken van een gemeenschappelijk doel.
Adriaan Bekman schrijft in zijn boek Het Mysterie leiderschap dat ‘leiderschap alles te maken heeft met de morele vragen die wij ons vandaag moeten stellen. Leiderschap heeft een bestemmende macht, het is een kracht die werkt in de gemeenschap. Leiderschap heeft te maken met zingevende vragen, met waarom-vragen, en deze vragen kunnen wij niet langer uitserveren aan de enkele leider die ons lot bestemt. We worden allen deel van het leiderschapsproces en dragen daarin morele verantwoordelijkheid.’
Veranderende leiderschapsstijlen
Leiderschap is geen statisch begrip. Door de jaren heen is op veel verschillende manieren invulling gegeven aan het fenomeen leiderschap.
Ralf Knegtmans en Ylva Pulman hebben de verschillende leiderschapstheorieën in kaart gebracht in hun boek Leiderschap in de digitale wereld.
Grote Man-theorie
De eerste studies gingen ervan uit dat leiderschap aangeboren is en dat als de situatie erom vraagt, de leider op zal staan om zijn natuurlijke plaats in te nemen. Leiderschap is niet aan te leren, je hebt het, of je hebt het niet. De leider is een mythische held zoals de Grote Mannen die een diepe impact hebben gehad op de geschiedenis van de mensheid. De leider heeft de macht, de wijsheid in pacht en neemt dus de besluiten.
Karaktereigenschappentheorie
De Grote Man-theorie was weinig specifiek. Om leiderschap wat minder mythisch en meer praktisch te maken, was de volgende redenering dat alleen mannen (vrouwen waren nog steeds niet in zicht) met bepaalde aangeboren karaktereigenschappen het tot leider schoppen. De zoektocht was wat de juiste combinatie van eigenschappen is.
Gedragstheorie
Vervolgens verschoof de aandacht naar gedrag. Leiderschap is nu niet meer alleen aangeboren (nature), maar voor een deel als gedrag aan te leren (nurture). Gedrag kon bovendien worden ingedeeld in taak-georiënteerd met de focus op het te behalen doel, of relatie-georiënteerd, met de focus op de relatie met en tussen medewerkers. Het gaat niet meer alleen om de leider, maar ook om de betrokkenheid van de medewerkers.
Situationeel leiderschap en contingentietheorie
Het volgende inzicht was dat er geen one-size-fits-all-leiderschap is. Enerzijds moet de leiderschapsstijl flexibel zijn en zich aanpassen aan de situatie, bijvoorbeeld de bekwaamheid van de medewerker. Anderzijds zijn leiders niet oneindig rekbaar, waardoor hun succes afhankelijk is van (contingent is met) de context waarin ze moeten opereren. Een leider die optimaal functioneert in een pioniersfase zal minder of zelfs niet functioneren in een omgeving waar beheer belangrijk is.
Transactioneel leiderschap
Het samenspel tussen leiders en volgers werd verder bestudeerd en mondde uit in transactioneel en transformationeel leiderschap. Bij het transactioneel leiderschap is sprake van een transactie, een voor-wat-hoort-wat-relatie. Er is een uitruil waarbij goed werk wordt beloond (loon, steun) en slecht werk wordt bestraft. Dit type leiderschap is vooral gericht op het behalen van taken en richt zich op basale behoeften (laag in de piramide van Maslov).
Transformationeel leiderschap
Bij transformationeel leiderschap ligt de nadruk op de relatie. Leider en volgers verbinden zich en stimuleren en motiveren elkaar wederzijds. Hierbij worden hogere behoeften van de medewerkers aangesproken zoals inspraak, idealen, moraliteit en het samen creëren van een toekomstvisie. Dit type leiderschap wordt ook wel geassocieerd met inspirerend leiderschap.
Dienend leiderschap
Deze vorm van leiderschap staat ver af van de Grote Man. In plaats van medewerkers die de leider dienen, bestaat de leider om haar mensen te dienen. De leider stelt het belang van de medewerkers boven die van haarzelf en helpt de mensen zich zo goed mogelijk te ontwikkelen en te presteren. Dat betekent overigens niet dat een dienende leider een doetje is. Tot haar taak hoort ook, indien nodig, het kraken van harde noten.
Systeemleiderschap
Een van de moderne theorieën is die van systeemleiderschap. Uitgangspunt hierbij is dat uitdagingen complex zijn in de zin van een samenhangend geheel. Een specifiek probleem is hierbij onderdeel van een groter geheel, het systeem, en dient op systeemniveau te worden opgelost. Maar het is voor een individu, inclusief een leider, lastig om de hele situatie te overzien en zinvolle besluiten te nemen. Daarom wordt gebruikgemaakt van collectief of gedistribueerd leiderschap. De systeemleider is een persoon die het collectieve leiderschap katalyseert. Zij zorgt ervoor dat anderen de benodigde leiderschapsrol op zich kunnen nemen: zij is een leider van leiders.
High Performance Organisatie
Dirk-Jan den Breejen, business development manager voor leiderschap bij Schouten & Nelissen doet al jaren onderzoek naar de factoren waarmee een High Performance Organisatie (HPO) zich onderscheidt van de mindere broeders in het veld. Op de eerste plaats zet hij de hoge kwaliteit van leiderschap: managers die hun medewerkers faciliteren om succesvol te zijn. Leiders hoeven volgens Den Breejen geen besluiten te nemen. Alle besluitvorming ligt in een HPO zo laag mogelijk in de organisatie. Leiders scheppen de kaders waarbinnen anderen die besluiten kunnen optimaliseren.
Leiderschap vs. management
Management is volgens de gangbare lectuur niet hetzelfde als leiderschap. Zo schrijft HR-site www.shrm.org: Managers faciliteren mensen, processen en productie. Goede managers implementeren strategieën en vinden oplossingen voor problemen. Daarentegen zou het doel van elke leider moeten zijn om zo veel mogelijk mensen te overtuigen van hun visie.
Prof. dr. Gabriël Anthonio noemt die strikte tweedeling tussen leiderschap en management achterhaald. In 2016 werd Anthonio benoemd tot bijzonder hoogleraar Sociologie van Leiderschap, Organisaties en Duurzaamheid aan de Rijksuniversiteit Groningen. In zijn inaugurele rede stelt hij: “Leiderschap gaat immers in essentie over invloed uitoefenen, op jezelf, de omgeving en de bredere samenleving. Doelbewust invloed uitoefenen hoort bij een politieke, bestuurs- of managementfunctie en is dan ook een substantieel onderdeel van een publieke leidinggevende functie.”
De scheidslijn tussen de rol van leider en die van een manager is niet zo scherp te trekken, betoogt Anthonio. “Eindverantwoordelijke publieke leiders vervullen vaak ook managementtaken en -rollen en midden managers vervullen ook leiderschapstaken en -rollen.”
Terug naar boven
Leiderschap ontwikkelen
Hoewel sommige mensen geboren leiders zijn, wil dat niet zeggen dat anderen zich niet kunnen ontwikkelen tot een leider. Er gaan miljarden om in opleidingen en trainingen voor leidinggevenden. Uit Amerikaans onderzoek blijkt echter dat meer dan de helft van de leiders van mening zijn dat de talentontwikkelingsinspanningen niet de juiste resultaten opleveren op het gebied van leiderschapscompetenties. Er is geen reden om aan te nemen dat de resultaten in Nederland positiever stemmen.
Fundamentele vaardigheden voor leiders
De Harvard Business Review formuleerde zes fundamentele vaardigheden die elke leider zich eigen moet maken:
- Formuleer een visie die opwindend en uitdagend is voor jouw team, afdeling of organisatie;
- Vertaal die visie in een heldere strategie zodat je weet welke stappen je moet nemen en wat je juist niet moet doen;
- Werf en ontwikkel een team van ijzersterke medewerkers die jouw strategie uitvoeren en beloon ze daarvoor;
- Focus op meetbare resultaten;
- Stimuleer innovatie en ontwikkeling om jouw team of organisatie te versterken en nieuwe leiders te laten opkomen;
- Leid jezelf – ken jezelf, verbeter jezelf en manage de noodzakelijke balans in je eigen leven.
Organisatiepsycholoog Jeroen Seegers constateert dat leiderschapsprogramma’s en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s steeds belangrijker worden. “In onze kennismaatschappij is leiderschap nodig om adequaat te kunnen reageren op veranderingen in markt, concurrentie en klantwensen. Organisaties spenderen dan ook grote bedragen aan leerprogramma’s."
"Op basis van mijn praktijkobservaties constateer ik dat leiderschapsontwikkelingsprogramma’s niet altijd het gewenste effect hebben op het leiderschapsgedrag in de praktijk. Daarnaast worden leerplannen of POP’s vaak te globaal ingevuld met veel open einden. Met als resultaat dat aankomende leiders die goed scoorden in een ontwikkelingsgericht assessmentprogramma, toch niet altijd toppresteerders blijken te worden. Terwijl zij die aanvankelijk middelmatig scoorden, zich soms onverwacht goed ontwikkelen. Ik plaats daarom grote vraagtekens bij de effectiviteit van sommige leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en POP’s.”
Volgens Seegers is het dagelijks werk het belangrijkste leerplatform om leiders te laten leren. In zijn boek Leiders leren met vallen en opstaan beschrijft hij de drie fasen van succesvolle leiderschapsontwikkeling:
- Bewustwording – In deze fase breng je de kloof in kaart tussen wat er is en wat er zou moeten zijn. Over welke competenties beschikt de (potentiële) leider en welke heeft hij of zij nodig?
- Uitdaging - De leider moet dingen doen die niet behoren tot zijn dagelijkse routine. In deze fase wordt het leren geactiveerd en wordt de lerende leider uit zijn comfortzone gehaald.
- Verankering – Het geleerde moet in de praktijk worden gebracht. Bevestiging en versterking van het nieuw aangeleerde gedrag door baas, peers, medewerkers of mentoren/coaches is belangrijk.
Rol van HR bij leiderschapsontwikkeling
HR is vaak betrokken bij de ontwikkeling van leiderschapsprogramma’s. Dit kan betekenen dat HR een businesscase voor leiderschap moet presenteren én aan verwachtingenmanagement moet doen. Je moet bereid zijn om geld, maar ook tijd te steken in het vullen van de leiderschapspijplijn.
De al eerder genoemde HR-site shrm.org stelde een lijst met aandachtspunten op voor het opstellen van een strategie voor leiderschapsontwikkeling.
- Commitment van de ceo en het MT is noodzakelijk. Leiderschapsontwikkeling kost tijd en geld en kan niet zonder steun van het hoogste niveau.
- De bedrijfsstrategie en de HR-strategie moeten met elkaar in lijn zijn. Leiderschapsontwikkelingsprogramma’s moeten impact hebben op de organisatie en op de individuele deelnemer om succesvol te zijn.
- Maak duurzaam financiële middelen vrij. Leiderschapsontwikkeling vergt significante financiële en managementinzet gedurende langere tijd.
- Zorg voor goede HR-data:
- Waar zitten de hiaten in talentontwikkeling binnen de organisatie?
- Wat is de ROI van bestaande leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en wat zijn de kosten?
- Hoe tevreden zijn de deelnemers aan deze programma’s?
- Hoe worden leiderschapscompetenties in de verschillende functies in de praktijk gebracht?
- Breng het opvolgmanagement in kaart en zie hoe dit zich verhoudt tot leiderschapsontwikkeling binnen de organisatie.
- Ken de organisatie. In welke ontwikkelingsfase zit de organisatie en welke eisen stelt dat aan het leiderschap?
- Doe een benchmark: hoe pakken concurrenten leiderschapsontwikkeling aan?
- Zorg dat je weet waar de talenten en de ambities zitten. Een van de hindernissen voor succesvolle leiderschapsontwikkeling is de neiging om alleen te kijken naar werknemers die al op managementniveau werkzaam zijn.
Leiderschap in talentgedreven organisaties
Strategisch talentmanagement is het navigatiesysteem van organisaties dat leidt naar resultaten en concurrentiekracht, schrijft prof. dr. Lidewey van der Sluis in haar boek Talent is goed, ambitie is beter.
Dat stelt eisen aan leiderschap in de organisatie. Het recht doen aan mensen, aan hun kwaliteiten en aan hun ambities, kan niet bestaan zonder andere gedragsregels. Bijvoorbeeld over onderlinge rechtvaardigheid, ethisch en integer handelen en collegiaal gedrag. Leiderschap en management van talenten in organisaties kan alleen gestalte krijgen vanuit die grondgedachte.
Van der Sluis identificeert drie grondslagen voor leiderschap in talentgerichte organisaties. Een samenvatting:
- Care
- iCare
- Social iCare
De eerste laag van leiderschapsverantwoordelijkheid is Care. Dit betreft het aansturen van menselijk kapitaal en daarmee het beïnvloeden van het gedrag van andere medewerkers. Dit gedrag is gebaseerd op het respecteren en waarderen van iedere medewerker als unieke waardedrager binnen de organisatie.
De tweede laag van leiderschapsverantwoordelijkheid is iCare. Een medewerker die andere medewerkers aanstuurt, zal daarin maatwerk moeten bieden. Waarom? Omdat mensen die zich gekend weten en persoonlijke aandacht krijgen, gemotiveerder en meer betrokken zijn. Bevlogen en inspirerende leidinggevenden zijn mensen die in hun aansturing een one size fits one-aanpak hebben naast een one size fits all-benadering, waarin zij de kaders en koers communiceren.
De derde leiderschapslaag is Social iCare. Dat is het verbindende en bouwende element van leiderschap waar zo’n behoefte aan is. Dit element van het leiderschap bepaalt de hardheid van het cement tussen de bouwstenen van de organisatie, de mensen. Leidinggevenden die die verbindingskracht hebben, zijn medewerkers die de organisatie als entiteit kunnen laten voortbestaan. Indien dit element niet aanwezig is onder de aan- en bestuurders, wordt een organisatie tot los zand.
Deze tijd vraagt van organisaties dat zij zorg bieden aan medewerkers. Leidinggeven vereist een vraaggerichte en constructieve benadering die is verankerd in de werkhouding en kwaliteiten van de aangewezen en verantwoordelijke aan- en bestuurders. n aan om het eigen potentieel maximaal te benutten en op te rekken.
In organisaties waar krachten van de individuele medewerkers worden gesynchroniseerd met de collectieve krachten van de organisatie, is sprake van afstemming tussen persoons- en organisatiekenmerken. En die afstemming is bepalend voor het rendement op het menselijk kapitaal op korte en lange termijn.
Vrouwelijk leiderschap
De tijd dat iedereen bij het woord leider automatisch zoekt naar de grijze man in een nog grijzer pak, ligt achter ons. Toch blijft het stimuleren van vrouwelijk leiderschap in veel organisatie een aandachtspunt. Consultantsbureau Lee Hecht Harrison (LLH) deed onderzoek naar het bevorderen van vrouwelijk leiderschap.
LLH noemt de leiderschapspositie van vrouwen teleurstellend. “Er wordt gerapporteerd dat het percentages vrouwen ion leidinggevende functies afneemt (24 procent in 2018 ten opzichte van 25 procent in 2017.)"
Vrouwen aan de top
Op basis van Europees onderzoek stelde LHH een top vijf samen van maatregelen om vrouwelijk leiderschap te bevorderen:
- Zorg voor coaching en feedback die het zakelijk inzicht vergroten;
- Ondersteun het flexibel invullen van werklocatie en -schema;
- Zorg voor een gelijke toegang tot zinvolle stretchprojecten die zijn gekoppeld aan strategische bedrijfsdoelstellingen;
- Help vrouwen meer zichtbaar te worden en zich te profileren richting senior leiders en beleidsmakers;
- Werf en promoveer vanuit een diverse pool van kandidaten
Caroline Pfeiffer Marinho, executive vice president EMEA voor Lee Hecht Harrison, zegt dat bedrijven het zich in tijden van talentschaarste niet kunnen veroorloven om 50 procent van een potentiële talentenpool te negeren of zelfs uit te sluiten. “Organisaties investeren al decennia lang in vrouwen en in organisationele initiatieven, maar met weinig resultaten. Wetende dat een van de belangrijkste katalysatoren voor het bevorderen van vrouwen het gedrag is van people leaders, hebben organisaties nu een duidelijke zakelijke noodzaak om meer voorstanders van vrouwelijk talent te ontwikkelen, die een inclusieve cultuur vormen, waardoor vrouwen, en dus bedrijven, kunnen floreren.”
Vrouwelijk leiderschap staat in Europa ook op de politieke agenda. Het Europees Parlement (EP) maakt zich zorgen over de gevolgen van de ondervertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende posities. Dit zou onder meer de loonkloof tussen mannen en vrouwen in stand houden. Het EP benadrukt daarom dat er dringend werk moet worden gemaakt van de gelijkheid van mannen en vrouwen op alle besluitvormingsniveaus in het bedrijfsleven en het management.
