Niets doen is in elk geval geen optie, zegt Rutger Bennink, vitaliteitsconsultant bij zorgverzekeraar De Friesland. Hij illustreert dat met een praktijkvoorbeeld van een groot productiebedrijf. “Dit bedrijf liet een preventief medisch onderzoek uitvoeren onder het personeel, waar serieuze cardiovasculaire signalen uit voortkwamen: relatief veel overgewicht, hoge bloeddruk, matige conditie. Dat is vervolgens blijven liggen. Het bedrijf draaide door en er werd geen budget vrijgemaakt om actie te ondernemen. Vervolgens werden meerdere werknemers getroffen door een hartinfarct, met vele maanden revalidatie tot gevolg. Dat verzuim leverde een enorme kostenpost op, nog los van het menselijke aspect.”

Lees ook: Vitaliteitsbeleid: van losse foto’s naar film

Vier aandachtsgebieden duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid behelst vier aandachtsgebieden:

1. Motivatie en betrokkenheid
2. Vakkennis en vaardigheden
3. Balans werk-privé
4. Gezondheid en vitaliteit

Bennink stelt dat werkgever en werknemer daarin allebei een verantwoordelijkheid hebben. “Het gaat niet alleen om een gezonde leefstijl. Het gaat ook om willen leren, loopbaanplanning en het bieden van de juiste faciliteiten hiervoor als werkgever. Vitaliteit draait om de vraag of je fit genoeg bent om je werk goed te doen. Een gebrek aan werkplezier of betrokkenheid of een verstoorde relatie met jezelf of met je leidinggevende: het kan er allemaal voor zorgen dat je niet optimaal functioneert.”

Niet alleen fysieke fitheid

Het vierde onderdeel, een gezonde leefstijl, kent verschillende aspecten. Denk aan bewegen, voeding, roken, alcohol, slaappatroon. “Wanneer een vjftigjarige zijn of haar conditie met 20 procent verbetert, scheelt dat gevoelsmatig dertien levensjaren in de uitvoering van het werk”, weet Bennink (Bron: Monod,1999)

De psychische gesteldheid is echter minstens zo belangrijk. Dan gaat het onder meer over ontwikkeling, toekomstperspectief en betrokkenheid. Bennink wijst op de recente coronasituatie, die langdurig thuiswerken noodzakelijk maakte. “Het verlies aan verbinding heeft tot substantieel meer uitval geleid.” Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek was het ziekteverzuim in Nederland in 2020 met gemiddeld 4,7 procent het hoogste in 17 jaar.

Laag ziekteverzuim

Bij kleine bedrijven, waar het verzuim in 2020 overigens het sterkst toenam, is het ziekteverzuim gemiddeld lager dan bij grote organisaties. Een laag verzuimcijfer is vaak reden om geen werk te maken van duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Maar een laag ziekteverzuim wil niet zeggen dat er geen mensen in de organisatie zijn die bijvoorbeeld een minder goede gezondheid hebben, een gebrek aan motivatie, verouderde kennis- en vaardigheden of een verstoorde werk-privébalans.

“Dat hoeft zich nog niet direct in zichtbaar verzuim te vertalen”, weet Bennink. “Maar deze mensen zijn mogelijk niet duurzaam inzetbaar. En deze groep is vele malen groter dan de circa 4 á 5 procent die verzuimt. Dat deze mensen niet duurzaam inzetbaar zijn heeft nadelige gevolgen voor hun productiviteit. Nu al, maar zeker op de langere termijn.”

Kosten en baten van duurzame inzetbaarheid

Bij verminderde productiviteit krijgt een werkgever minder ‘waar’ voor zijn geld (lees: uitbetaald loon). TNO typeert dat als ‘verspilling’ en heeft een tool ontwikkeld om de kosten en baten van duurzame inzetbaarheid in cijfers uit te drukken, de KOBA-DI tool. Een praktijkvoorbeeld is een bedrijf met een loonsom van 10 miljoen euro, waar 12 procent van de medewerkers fysiek niet oké is en 8 procent psychisch niet. De berekende verspillingskosten zijn op jaarbasis 106.000 euro.

Beleid voor vitaliteit alleen voor grote organisaties?

Een bezwaar dat Bennink ook veel hoort is dat vitaliteitsbeleid iets is voor grote organisaties. “Natuurlijk zijn de budgetten dan anders, maar een goed gesprek voeren kan overal. Bij het onderwerp functioneringsgesprek volgt vaak de verzuchting ‘Daar zijn we zo veel tijd mee kwijt’. Maar als je structureel met je mensen in gesprek bent, dan signaleer je dat er perspectief op doorontwikkeling ontbreekt of dat iemand privé te maken heeft met veeleisende mantelzorgtaken, enzovoort. Dan kun je proberen daar iets aan te doen. Door de persoon in kwestie elke woensdagmiddag na twee uur vrij te maken voor mantelzorg, bijvoorbeeld.”

Bennink meent dat in het midden- en kleinbedrijf een vitaliteitsbeleid juist extra waardevol is. “Als in een kleine organisatie iemand plotsklaps vertrekt of uitvalt, telt dat veel zwaarder dan in een organisatie met duizend medewerkers.”

Activiteiten structureren

Volgens hem is veel winst te behalen als direct leidinggevenden niet alleen over de inhoud van het werk gaan, maar zich ook bezighouden met de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. “Je moet voortdurend in dialoog zijn met mensen.”

Veel bedrijven doen al het een en ander aan vitaliteitsbeleid, zonder dat ze dat zelf beseffen, meent Bennink. “De kunst is om de activiteiten te structureren, bijvoorbeeld in regelmatige functioneringsgesprekken en periodiek onderzoek. Zo zijn er scans die de status van vitaliteit en duurzame inzetbaarheid meetbaar maken. Het begint bij inzicht. Als je de risico’s eenmaal leert herkennen, kun je vervolgens tijdig interventies doen.”

Opbrengst vitaliteit

Het opzetten van een vitaliteitsbeleid is geen exclusieve taak voor HR. “Juist niet. Maak er geen one-man-show van, maar werk samen met de directie, de bedrijfsarts, de OR, maar zeker ook de medewerkers zelf. Probeer duidelijk te krijgen wat bepaalde activiteiten kosten en wat mogelijke besparingen zijn. Wat levert het op als je investeert in bijvoorbeeld de kennis en vaardigheden van mensen, in leiderschapsontwikkeling of in gezondheidsinterventies, zoals een bewegingsprogramma of een cursus stoppen met roken?”

Eén van de opbrengsten is volgens Bennink dat een goed vitaliteitsbeleid je aantrekkelijk maakt als werkgever. Dat helpt bij het behouden en aantrekken van personeel. “Een prettige bijkomstigheid in de huidige arbeidsmarkt.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met De Friesland.