1. Het laatste HR-nieuws

  2. Actueel & juridisch gecheckt

  3. Direct antwoord op je vraag

Hoe medewerkers eigenaar worden van hun leertraject

Eigenaar worden van je eigen leerproces: is dat de gemiddelde medewerker wel gegeven? De gemeente Rotterdam koos voor een rigoureuze aanpak om het lerend vermogen van de medewerkers te stimuleren. Een best practice.

Hoe medewerkers eigenaar worden van hun leertraject

In organisaties wordt nog veel van bovenaf gedacht als het gaat om het ontwikkelen van het lerend vermogen van medewerkers. Boertien Vergouwen Overduin pakte het anders aan en startte samen met de gemeente Rotterdam een traject waarbij een groep werknemers zelf hun eigen leerproces vormgaf.

Trainer/adviseur Wim van Hout raakte meteen enthousiast van het idee en begeleidde samen met twee mensen van de gemeente het traject. “Trainers zijn altijd bezig met het thema eigenaarschap. Hoe krijg je nu voor elkaar dat werknemers de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling? Dat is vaak ingewikkeld. Daarom hebben we gekozen te werken met een rigoureuze methode waarbij werknemers daadwerkelijk eigenaar worden van hun eigen leerproces.”

Vertrouwen geven aan medewerkers

Het idee kwam uit de koker van Anneke de Rijk, senior adviseur Leren en ontwikkelen bij de gemeente Rotterdam. “Tachtig gebiedsnetwerkers gingen een leertraject in dat ertoe moest leiden dat ze hun netwerkcapaciteiten verbeterden en zouden werken aan de competenties ‘initiatief tonen’ en ‘verantwoordelijkheid nemen’. Die zijn belangrijk in hun nieuwe rol”, zegt Van Hout. De medewerkers kregen de verantwoordelijkheid om het leren zelf te construeren. “Daarbij is essentieel dat je erop vertrouwt dat mensen het aankunnen en zelf ontdekken wat ze nodig hebben.”

Lees ook: HR als katalysator van het lerend vermogen: vijf tips

Leeractiviteiten bepalen

Het traject begon met een bouwsessie met enkele gebiedsnetwerkers, gebiedsmanagers en een gebiedsdirecteur. Zij bespraken de context en de al bestaande initiatieven, definieerden het begrip netwerken en een indicatie van de leerbehoeften. Ook bereidden zij de startdag van alle medewerkers voor. Het plan was dat de tachtig medewerkers daar het begrip netwerken zouden vertalen in houdings- en gedragscomponenten en vervolgens een persoonlijke SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats) zouden opstellen. Op basis van deze sterkte-zwakteanalyse zouden zij de inhoud en aanpak van de leeractiviteiten bepalen. Die zouden vervolgens zelf worden georganiseerd. “Voorbeelden van activiteiten zijn stages, coaching, intervisie en – als dat nuttig is - training. De begeleiders zouden ondersteunen en faciliteren als de medewerkers daar behoefte aan hadden.”

Startdag met drie themagroepen

“Die startdag liep anders dan verwacht”, zegt Van Hout. “We hadden als begeleiders vooraf afgesproken zo nodig ‘onderweg’ bij te stellen. Nou, dat bleek het geval! Het vertalen van het begrip netwerken in houding en gedrag ging goed. Maar de individuele SWOT vonden de medewerkers nog een brug te ver, omdat hun rol en plek in de organisatie niet duidelijk genoeg waren. Ook ontbrak een functieomschrijving. Als begeleiders hebben we ter plekke het roer omgegooid en de groep gevraagd naar hun drie belangrijkste vragen.” Die vragen waren:

  • Hoe zou onze functie omschreven moeten worden?
  • Hoe zorgen we ervoor binnen de gemeente als logische partner te worden gezien?
  • Hoe delen wij op een effectieve manier kennis en ervaring?

Er werden drie themagroepen gevormd, waarbij iedere medewerker koos voor een van de vragen. “Elke groep nam de verantwoordelijkheid om acties te bedenken en die na de startdag zelf te organiseren. Dan moet je denken aan een Kenniscafé, een Academie van de straat, een LinkedIn-account en intervisie. De groep ‘Functieprofiel’ beloofde contact op te nemen met de schrijvers van het functieprofiel bij HR om ze input te geven.”

Een half jaar met acties: de oogst

De groepen hadden een half jaar om de acties uit te voeren. Daarna zouden zij tijdens een Oogstfeest hun resultaten en ervaringen delen. “Zij konden ons gedurende dat halfjaar altijd bellen of mailen voor ondersteuning. Maar het bleef vrij stil. Er werd veel gedaan, maar zeker niet alles. Bij de voorbereiding van het slotfeest bespraken vertegenwoordigers van de drie groepen de resultaten. Een aantal doelen waren bereikt, maar niet alle. De groep Functieprofiel had bijvoorbeeld geen reactie van HR ontvangen en de intervisies hadden niet plaatsgevonden. Voor ons als begeleiders was het een oefening in loslaten, want de resultaten vielen wat tegen. Maar dat was blijkbaar het proces van de groep.”

Het ‘oogstfeest’ werd omgedoopt in ‘oogstsessie’. Juist die sessie werd een groot succes, zegt Van Hout. “De tachtig gebiedsnetwerkers bespraken met elkaar wat zij samen wel hadden gerealiseerd en wat niet. En vooral hoe dat dan kwam.” Die discussie leidde direct tot nieuwe initiatieven. “Zo schreven mensen zich ter plekke in voor intervisies en vier trainingsmodulen. Het kenniscafé kwam snel daarna van de grond, net als wijkreizen, waarbij gebiedsnetwerkers bij elkaar in de buurt kwamen kijken. Alles ging lopen.”

Resultaat: nieuw functieprofiel

“Het hoogtepunt tijdens de Oogstsessie was de presentatie van de groep Functieprofiel. Die kon melden dat ze aan tafel had gezeten met de makers van het nieuwe functieprofiel bij HR, die enthousiast gereageerd hadden op de input. De groep kon zelfs het concept-functieprofiel op papier uitdelen en de gebiedsnetwerkers er feedback op laten geven. Invloed vanaf de werkvloer. Dat was in Rotterdam op deze manier nog niet eerder gebeurd. ‘Initiatief tonen’ en ‘verantwoordelijkheid nemen’ werken dus. Wat een energie genereerde dat!”

De winst van de leermethode

Van Hout vindt de winst van deze leermethode dat organisaties leren minder van bovenaf te denken. “Als je mensen zelf de regie geeft over hun leren, levert dat maatwerk op. Je organiseert bovendien alleen trainingen die nuttig zijn en goed getimed. Dankzij dit leerconcept had ik in de trainingen zeer gemotiveerde deelnemers!”

Voor Van Hout was de lengte van het traject – een half jaar – precies goed. “Achteraf merkten we dat er veel activiteiten loskwamen in de voorbereiding voor de oogstdag. Ook daarna zagen we een enorme spurt. Dus die termijn is perfect.”

Trainen zonder training

Het baanbrekende is dat er het eerste half jaar helemaal geen trainingen zijn verzorgd, maar dat er keihard geleerd is, zegt Van Hout. “Je kunt leerdoelen stellen en daar een training omheen bouwen, maar juist het aanpakken van doelen door de medewerkers zelf ‘is’ de training. Dat daar vervolgens trainingsmodulen uit voortkomen, is mooi, maar die zijn niet meer dan een middel. Het is prachtig om te ervaren dat deze aanpak mensen van binnenuit motiveert.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Boertien Vergouwen Overduin.

De sleutel tot personeelsbehoud: koester de high performers

De sleutel tot personeelsbehoud: koester de high performers

Personeel behouden is belangrijker dan ooit. Alleen een goed salaris is echter niet meer genoeg om iemand binnen te houden: medewerkers willen zich vooral kunnen ontwikkelen. Maar koester ook je high performers. Vijf handige tips.

Het testlab van ASML in Veldhoven.

ASML investeert in samen leren voor de toekomst

ASML, 's werelds grootste producent van chipmachines, heeft een bedrijfscultuur waar leren en ontwikkelen centraal staan. Toch blijft het bedrijf kijken naar verbeterpunten, zegt Laureen Rwatirera, chief learning officer bij ASML. "Met ons nieuwe leerplatform maken we ontwikkeling nog makkelijker en laagdrempeliger voor medewerkers."

Managers investeren te weinig in ontwikkeling personeel

Managers investeren te weinig in ontwikkeling personeel

De huidige arbeidskrapte vraagt om veel flexibiliteit aan werkgeverszijde. Alleen vertaalt zich dat nog niet altijd in gunstige secundaire arbeidsvoorwaarden. Het investeren in medewerkers blijkt niet bij alle bedrijven vanzelfsprekend.

Bereid je voor op de toekomst met goed opgeleide medewerkers: 10 tips

Bereid je voor op de toekomst met goed opgeleide medewerkers: 10 tips

Het bijhouden van kennis en vaardigheden is met de snelle veranderingen van het werken en op de arbeidsmarkt steeds belangrijker geworden. Ook steeds langer doorwerken en de daarmee samenhangende duurzame inzetbaarheid spelen een rol. Hoe kan je je medewerkers stimuleren om een opleiding of training te volgen, zodat je organisatie goed is voorbereid op de toekomst?

Stage: hoe je het als HR regelt is van groot belang

Dit moet je weten over scholing en stage

De stageperiode is een proefperiode waarin je een goed beeld kan vormen van de stagiair(e). Heb jij stagiairs of medewerkers met een praktijkovereenkomst? Lees alles over scholing en stage.

Hans Schuurman: "Je kunt met behulp van AI ook cv’s screenen."

AI-trainingen doorlopend beschikbaar

Dat kunstmatige intelligentie een grote rol gaat spelen in bijna elke bedrijfstak staat buiten kijf. "Het is daarom belangrijk dat medewerkers nu al beseffen wat het is en wat je er wel en niet mee kunt", stelt CEO Hans Schuurmans van SkillsTown.

De toegevoegde waarde van de vertrouwenspersoon

De toegevoegde waarde van de vertrouwenspersoon

Nu grensoverschrijdend gedrag en ongewenste omgangsvormen meer en meer aan het licht worden gebracht, groeit de aandacht voor het vak van vertrouwenspersoon. Wat doet hij of zij precies en welke vaardigheden en kwaliteiten mag je verwachten?

Groeien zonder grenzen: de innovatieve kant van leren

Groeien zonder grenzen: de innovatieve kant van leren

Ontwikkeling kan nooit genoeg worden gestimuleerd, vindt Archipel Academy.

Podcast: Zo zet je e-learning succesvol in

Podcast: Zo zet je e-learning succesvol in

Hoe kun je via e-learning de onboarding begeleiden? En hoe kan een e-training de faalkosten van bedrijven verlagen? Peter Santegoeds van Bodel Campus en Michel Geurts van Cornerstone vertellen waarom het zo belangrijk is om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers.

'Niet continueren, maar continuleren'

'Niet continueren, maar continuleren'

Natuurlijk werk jij als HR hard aan een gedegen opleidingsbeleid. Maar, betogen Kirstin Stokla en Jeroen Leonard van LOI Zakelijk, minstens net zo belangrijk is dat die medewerkers op dit gebied zelf het initiatief nemen.

HR-trends 2023: ontwikkeling en scholing topprioriteit

HR-trends 2023: ontwikkeling en scholing topprioriteit

In 2022 was arbeidsmarktkrapte het belangrijkste agendapunt voor HR, bleek uit het HR-trendonderzoek 2022-2023. Dat blijft dit jaar spelen, maar minder prominent. 2023 staat in het teken van ontwikkeling en scholing.

Leren doe je het best in een veilige omgeving 

Leren doe je het best in een veilige omgeving

Hybride werken heeft learning de 21e eeuw ingeslingerd, vindt Petra Tito, CHRO van Deloitte Nederland. Maar hoe zorg je ervoor dat medewerkers ich ook echt ontwikkelen? Dan blijkt dat er nog stappen te zetten zijn.

Mijn artikeloverzicht kan alleen gebruikt worden als je bent ingelogd.