Een grote verzekeraar maakt zich zorgen. In de financiële sector heb je immers maar één zekerheid: dat alles zal veranderen. Dus wil die verzekeraar sneller op die veranderingen kunnen inspelen.  En dat kan door agile te gaan werken.

Daarom klopt de organisatie aan bij Steven van den Heuvel. Op het gebied van agile werken is hij immers een expert. Niet alleen is hij agile coach en trainer bij Conclusion Implementation, ook verzorgt hij tijdens de leergang HR leiderschap het college Veranderen van HR in een agile organisatie.

Agile werken

Bij zo’n adviestraject zal Van den Heuvel beginnen met het slechte nieuws. Want die transformatie naar agile werken, dat is niet zomaar even een veranderingetje. "Je kunt dit niet vergelijken met de overgang naar een ander HR-instrument, bijvoorbeeld een portel waar mensen zelf hun vrije uren of vakantiedagen in kunnen voeren. Om werkelijk agile te gaan werken, moet je je organisatie grondig omgooien."

Mentaliteit

Want agile werken wil zeggen: werken in kleinere teams. Maar dat is alleen het zichtbare resultaat; daarachter ligt een verandering in mentaliteit. "Kijk naar de huidige situatie", zegt Van den Heuvel. "Daarin heb je waarschijnlijk projectmanagers, en die zijn gewend om taken te verdelen, kosten te beheersen en mensen aan te sturen. En voor zulk leiderschap is in de nieuwe situatie geen plaats."

Want in die wendbare teams heeft iedereen zijn eigen rol. Bijvoorbeeld de visionair die de grote lijnen uitzet. Of de coach die in staat is om te praten met teamleden die zijn vastgelopen. Zo is er de Scrum Master die het team faciliteert, en iedereen de agile principes leert toe te passen. En de Product Owner die zorgt dat er zoveel mogelijk waarde wordt geleverd aan de klant. Maar daarin niet past, is een projectleider die zich bezighoudt met micromanagement.

Twee strategieën

Een grote verandering dus. Daarom kiezen veel organisaties voor een geleidelijke overgang. "Dat zag je bijvoorbeeld bij een nutsbedrijf", zegt Van den Heuvel "De concurrentie in die markt is niet heel groot, dus begonnen ze daar kleinschalig. Eerst één team, toen twee, toen vier, enzovoort. Het grote voordeel hiervan is dat mensen aan de nieuwe manier van werken kunnen wennen. Sterker nog, de medewerkers eromheen zien dat zo’n team resultaten boekt. En dus worden ook zij enthousiast.”

Terug naar de verzekeringsmaatschappij waarmee we begonnen. Want die had hier naar eigen zeggen geen tijd voor. "De concurrentie in die branche is natuurlijk veel groter", zegt Van den Heuvel. "En dus kozen ze hier niet voor geleidelijkheid, maar voor een Big Bang. Dat wil zeggen dat de hele organisatie vanaf een bepaalde datum op de nieuwe manier ging werken."

Keuze

Die keuze valt te rechtvaardigen, vind Van den Heuvel. “Maar of de verandering op die manier sneller gaat… ik waag dat te betwijfelen. Kijk naar die eerder genoemde projectleider. Als die zijn werkwijze niet kan aanpassen, is er voor hem in de nieuwe structuur geen plaats. Maar voordat je hem laat afvloeien, moet je wel zeker weten dat iemand kunt aantrekken van hetzelfde niveau. En wat het nog ingewikkelder maakt: veel mensen zien de nieuwe manier van werken wellicht helemaal niet zitten. Maar zij zullen dat niet toegeven, omdat zij bang zijn om de organisatie te moeten verlaten."

Moeilijk zichtbaar

Een moeilijke keuze dus. Maar het is allemaal de moeite waard. Want volgens Van den Heuvel levert wendbaar werken veel op. "Je innovatiesnelheid wordt groter, en je kunt veel sneller inspelen op nieuwe ontwikkelingen in de markt. Maar let wel: de transformatie kost tijd. Daarom zijn HR-mensen vaak teleurgesteld, zelfs als het traject succesvol is verlopen. Die veranderingen voltrokken zich zo geleidelijk dat ze nauwelijks meer vielen waar te nemen, en het is lastig te zien hoeveel effectiever een organisatie is geworden. Althans, voor de eigen medewerkers. Anderen zien dat zeker wel."