Het ontwikkelmodel is gebaseerd op de gedachte dat het werk van managers uit meerdere facetten bestaat en dat zij daardoor ook meerdere vaardigheden en rollen moeten beheersen. “Dat maakt het soms lastig om te bepalen welk onderdeel nu het meest ontwikkeld moet worden”, legt Rijbroek uit. “Het model is een tool die daarbij helpt, uitgaande van de vier kernrollen die de manager heeft: leider, ondernemer, organisator en coach.”

Bij elke kernrol horen drie deelcompetenties. Bij leiderschap horen bijvoorbeeld innoveren, inspireren en veranderen. Rijbroek: “Wij hebben opleidingen en trainingen die zich juist op die eigenschappen richten, zoals Verandermanagement. Die bieden we op zowel medior- als seniorniveau.” De ondernemersrol heeft als kenmerkende eigenschappen delegeren, commercie en plannen en beoordelen; bij de rol van organisator horen projecten, processen en bijsturen. De coachende rol heeft tot slot samenwerken, ontwikkelen en begeleiden als kenmerkende aspecten. “Bij elke opleiding geven we aan welke specifieke kernrol of kernrollen de meeste aandacht krijgen. Het model is goed te gebruiken om te kijken wat je al beheerst en welk niveau je hebt. Beheers je het ondernemerschap op mediorniveau, dan kun je natuurlijk ook besluiten dat je wilt doorgroeien naar seniorniveau. Vaak adviseren wij dan een opleiding op post-hbo-niveau of een hbo-bachelor waarin ook veel verdieping zit.”

Leidinggeven is slechts een onderdeel

Rijbroek wil vooral dat de opleidingen helpen om je te ontwikkelen tot een veelzijdig manager. “Wij willen voorkomen dat er alleen nog maar eenzijdige managers zijn in Nederland. De meeste mensen denken bij een manager: die moet leiding kunnen geven. Maar dat is natuurlijk niet waar. Het is maar één onderdeel van managen. Daarom bieden wij de mogelijkheid om opleidingen te stapelen, zodat we steeds meer complete managers af kunnen leveren. Wij geloven erin dat iedere manager het beste functioneert als hij in zijn eigen kracht blijft. Dat is bijna altijd een van de vier hoofdrollen. Dan is het belangrijk voor een bedrijf dat hij op de andere drie gebieden in elk geval enige competenties ontwikkelt. Je kunt van nature wel een leider zijn, maar de andere rollen moet je ook beheersen. Dat neemt niet weg dat managers zich ook moeten kunnen specialiseren. Zorg dat je je sterke punt nog verder ontwikkelt, maar schaaf je in elk geval bij op de andere gebieden.”

Voor elk van de twaalf deelcompetenties geldt dat communicatie belangrijk is, benadrukt Rijbroek. “Dat is de sleutel. Voor alles geldt: goed communiceren. Zowel verbaal als non-verbaal en zowel intern als extern. Wij hebben kortere trainingen waarin je een onderdeel kunt koppelen aan je eigen communicatiestijl. Maar je leert ook kennis en vaardigheden op het gebied van communicatie binnen zo’n beetje al onze opleidingen. Dat moet natuurlijk ook wel.”

Zelfsturing vraagt ander management

Vooral de grotere organisaties stappen steeds meer over naar zelfsturende teams. Dat heeft gevolgen voor de managersrol. Rijbroek: “Als je zelfsturing zwart-wit bekijkt, heb je geen managers meer nodig. Dat is niet zo: je hebt juist een ander soort manager nodig. Aan de ene kant moeten de medewerkers zichzelf voor een deel kunnen managen, maar anderzijds moet een leidinggevende er wel voor zorgen dat de medewerkers zelfsturend worden. Dat gebeurt ook niet van de ene op de andere dag. En in veel branches is er nog wel degelijk behoefte aan managers. Bij het mkb hou je echt wel de klassieke manager die de producten van het bedrijf kent en tevens leiding geeft. Maar in grote organisaties verschuift het.”

Persoonlijke effectiviteit

De vier rollen die ISBW heeft benoemd, hebben altijd een rol gespeeld in het opleidingsaanbod. “Er is altijd veel aandacht geweest voor kennis en vaardigheden op die vier deelgebieden”, zegt Rijbroek. “Alleen was het wat minder expliciet. Bij ISBW gaan we uit van situationeel leidinggeven: dat speelt voor elke manager een sleutelrol en dat willen we altijd integreren in opleidingen. Elke medewerker en elke situatie vraagt weer om een andere stijl van leidinggeven. Maar we vinden het daarnaast belangrijk om behalve die kennis en vaardigheden ook de persoonlijke effectiviteit te vergroten. Daarvoor hebben we een effectiviteitsscan ontwikkeld. Als je je eigen effectiviteit al met 5% of 10% kunt vergroten, scheelt dat al heel veel bij het toepassen van je kennis en vaardigheden in de werksituatie.”

Het Manager Ontwikkel Model is daarnaast een instrument dat je als een soort sjabloon over de persoonlijke effectiviteit kunt leggen. “Dat maakt duidelijk op welk punt je persoonlijke effectiviteit echt omhoog moet. Een ondernemer die fietsen produceert, is bijvoorbeeld heel goed in het product, maar komt tekort op het gebied van communicatie of organiseren. Aan de hand van de scan kunnen we zeggen: die manager beheerst bepaalde punten minder dan andere. Welke opleiding is voor hem het meest geschikt? Op welke kwarten gaat hij focussen? En dan misschien niet het hele kwart, maar een deel ervan.”

Samen traject bepalen

Uiteindelijk staan de persoonlijke doelstellingen van een student voorop, benadrukt Rijbroek. “We gaan eerst kijken wat je wilt bijleren en waarom en wat je daarvan absoluut nodig hebt. Dan kijken we welke training of opleiding het beste past. Er zijn natuurlijk altijd dingen die iemand al beheerst, of dingen die dan toch nog niet aan bod komen. Dan gaan we stapelen: we stippelen een traject uit met meerdere modules.”

ISBW kan HR-managers en -adviseurs daarmee dus veel werk uit handen nemen. “Wij gebruiken het model vaak in-company als een bedrijf een groep managers wil laten opleiden. Zo kunnen we precies uitzoeken wie waarbij baat heeft. Een HR-manager kan bijvoorbeeld aangeven dat hij tien managers op hetzelfde onderdeel wil laten trainen, maar ook dat hij juist een uitgebalanceerd managementteam wil. Op dat vlak kunnen wij helpen door te analyseren wie op welke punten kan werken aan zijn effectiviteit.”

Dit artikel is gesponsord door ISBW.