1. Jacqueline Brassey: 'Geef toe dat je niet alles weet'

“Soms kan het eng zijn om iets te doen, maar waar het om gaat is: vind je het belangrijk voor om ervoor uit je confortzone te gaan? Ik heb bijvoorbeeld hoogtevrees, maar ik voel geen behoefte om hoge bergen te beklimmen. Zo is het voor mij ook een stap om het podium op te stappen, maar doordat ik mijn verhaal wil vertellen – dat is mijn purpose – doe ik het wel. Dat geeft ook energie en betekenis aan ongemak. Verbinden met wat echt belangrijk is leert je op je gemak te zijn met je onzekerheid.”

Hoe zien de leiders van de toekomst eruit?

Ook voor leiders van de toekomst is volgens Brassey nederigheid en jezelf kwetsbaar durven opstellen van belang. Want je kunt je volgens Brassey niet meer verbergen als leider. “Dat komt door de toegenomen transparantie. Problemen in de wereld zijn verder zo complex dat je voortdurend met allemaal specialisten aan tafel zit. Die weten vaak meer dan jij. Nu moet je als leider proberen dat aan elkaar te knopen. Daar is een set van harde en softe skills voor nodig. Je moet dus aan de ene kant complexe vraagstukken kunnen managen en aan de andere kant groeps- en teamdynamiek begrijpen. Ook is het van belang de emotionele flexibiliteit in huis te hebben om met je eigen interne onzekerheid om te gaan. Daar is allemaal een open mindset voor nodig en het lef te durven toegeven dat je ook niet alles weet.”

Brassey is auteur van Authentiek Zelfvertrouwen, teamlid Global Learning Leadership bij McKinsey & Company, academisch onderzoeker aan de Universiteit van Amsterdam en adjunct-professor aan IE University. 

2. Jeroen Busscher: 'Voel hun pijn'

"President Clinton had één ding heel goed begrepen. Mensen willen door hun leider gezien en begrepen worden. “I feel your pain”, zei hij. Als de onzekerheid groot is, is de behoefte aan gezien worden door de leider extra groot. De paniek die een crisis veroorzaakt werpt ons terug op onze wezenlijke instincten. Misschien wel: ons kind zijn. De wereld is ineens heel groot, onbegrijpelijk en bedreigend. Dan gaan we op zoek naar veiligheid en zekerheid. In metaforische zin gaan we op zoek naar onze ouders, voor de meeste mensen het primaire beeld dat voor veiligheid staat.

Vader- of moederrol vervullen?

"Je zou dus kunnen zeggen dat in tijden van crisis de leider een vader- of moederrol invult. De leider beschermt, brengt duidelijkheid maar misschien nog wel het belangrijkste: de leider troost.Maar wat troost volwassen, zelfstandig denkende mensen? Nu moeten we terug naar hoe onze ouders dat deden. Wat zeiden die als je op je knie gevallen was? Natuurlijk zijn er verschillende type ouders, maar laten we het zo zeggen, als ze opvoeding een beetje begrepen hadden, zouden ze tegen je hebben gezegd: “Och wat vervelend, doet het dan zo’n pijn?” Erkenning, “het is gezien” zoals het in de Bijbel staat. Je bent niet alleen met je pijn, je opvoeder erkent je pijn, voelt met je mee, voelt je pijn. Pijn delen is pijn verlichten.

"Zorg dat de leiders in jouw organisatie de pijn van de mensen herkennen en erkennen. Niet door vaderlijk of moederlijk tegen ze te praten, het zijn gewoon volwassen mensen net als jij en ik. Maar wel door te benoemen dat het lastig is. Dat het normaal is dat je verdrietig bent. Dat je zelf ook worstelt. Als leider ben je een symbool. Je symboliseert als het ware iedereen. Als iedereen het voelt, dan lijd ik niet alleen. Dan delen we het lijden."

Busscher is HR-adviseur, spreker en auteur. Zijn laatste boek heet Leidinggeven in de hybride organisatie

3. Sarah Gagestein: 'Niet met de vinger wijzen'

"We doen veel dingen op de automatische piloot. Wat ik vaak adviseer bij verandertrajecten is dat je mensen niet in het beklaagdenbankje zet. Op het moment dat je zegt: ‘Je doet het verkeerd en moet het anders gaan doen’, dan is er een kans dat mensen zich gaan indekken en juist op zoek gaan naar waarom het goed was hoe ze het deden. Wat we adviseren is om het gesprek aan te gaan en samen een reden te bedenken waarom iemand het eerst op een andere, toen begrijpelijke manier deed. Van daaruit maak je een plan hoe het volgens de nieuwe omstandigheden beter kan. Zo pleit je iemand vrij voor zijn eerdere gedrag, waardoor hij daar makkelijker afscheid van kan nemen.

Zijn we gewoontedieren?

“Realiseer je dat verandering moeilijk is, juist omdat mensen enorme gewoontedieren zijn. De kans dat ze dingen per ongeluk, of zonder daar bij stil te staan, toch op de oude manier zullen doen, is groot. Dat gebeurt gewoon. Ook dan is het de kunst om mensen te wijzen op hun eigen ideeën: “Je hebt aangegeven dat je hiermee bezig bent. Als je daarnaar kijkt, klopt het dan of ben je weer even teruggeschakeld naar je oude gewoonte? Hoe meer je vingerwijst, hoe groter de kans dat mensen zich gaan indekken.”

Gagestein is taalstrateeg en framingspecialist

Krijg les van experts tijdens de opleiding HR-businesspartner

Ja, ik wil meer weten over deze opleiding

4. Mike Hoogveld: 'Werk in multi-disciplinaire teams'

“Uit mijn onderzoek komt als hardste succesfactor het werken in multidisciplinaire teams”, zegt Hoogveld terwijl de ober hem een kopje cappuccino serveert. “Met kop en schouder stak dat er bovenuit. Dus op het moment dat men bij elkaar is gaan zitten, expertise aan boord heeft en een duidelijk doel heeft gesteld, dan begint het te draaien. Klanten worden sneller geholpen en ervaren de dienstverleningals waardevoller. Ook geven mensen in de teams aan – en dat is bepaald niet onbelangrijk – dat hun werk gewoon veel leuker is geworden.

Welke rol speelt voorbeeldgedrag?

“Ik heb specifiek gekeken naar de rol van leidinggevenden in dit proces. Ze moeten zich als het ware opnieuw uitvinden – dienend leiderschap belijden, zodat ze kunnen zeggen: ik wil het met jullie als team hebben over de prioriteiten, maar hoe jullie dat doen is aan jullie. Ook naar psychologische veiligheid, waar HR natuurlijk ook een rol in heeft, heb ik onderzocht.Voorbeeldgedrag van de leidinggevende is heel belangrijk om die veilige werkomgeving te creëren. Maar ook het moment van de waarheid: hoe reageer je als het tijdens het experimenteren niet goed gaat? Ga je meppen?Of accepteer je als manager dat het niet zo liep als het moest en ga jeevalueren hoe dit andersaangepakt kan worden?” 

Hoogveld is auteur van Futureproof, spreker en adviseur