- Tekst van TSM Business School - 

Tijdens een kennismakingsgesprek met een deelnemer aan een van onze leiderschapsprogramma’s spraken we een jonge, getalenteerde ingenieur. Zijn leidinggevende had hem aangeraden het programma te volgen. ‘Leiderschapspotentie!’ was de enthousiaste aanbeveling die hij had meegegeven. De jonge ingenieur zag dat anders: ’Ik leidinggeven? En dan anderen vertellen hoe ze hun werk moeten doen? Nee dank je, ik houd me liever bezig met mijn vak’.

Een betere samenvatting van de aarzeling die we vaker tegenkomen bij potentiële (en al bestaande) leiders in technische organisaties hadden we niet kunnen bedenken. Als je je zo nodig met mensen wilde bezighouden (wat toch een groot deel van leiderschap is) had je waarschijnlijk niet voor een technische opleiding gekozen. En waar inhoudelijke expertise en een mooie staat van dienst met ingewikkelde projecten zorgen voor professionele voldoening en aanzien in de organisatie, is dat bij leiderschap nog maar zeer de vraag.

Leiderschap goed vormgeven

Toch is leiderschap ook in technische organisaties hard nodig, en is het wel degelijk mogelijk ook inhoudelijk georiënteerde medewerkers daarvoor warm te laten lopen. Dan moet je dat leiderschap wel vormgeven op een manier die past bij hun context en die acceptabel is voor degenen aan wie ze leiding gaan geven. Hoe doe je dat? Door inhoudelijke deskundigheid te beschouwen als het fundament van hun functioneren, en daar bovenop te bouwen aan de leiderschapsrollen die effectief zijn gebleken in een complexe technische omgeving: die van mentor, die van teamontwikkelaar, of die van strategische innovator.